30 Verhandlungsfehler, die Einkäufer machen und wie man sie vermeidet

Einkäufer machen Verhandlungsfehler, die einfach sind, aber klare Folgen für Preis, Qualität und Beziehung mit Lieferanten haben.

Die meisten geben Infos zu früh raus, reden zu viel über den Preis und achten zu wenig auf Vertragsdetails.

Wieder andere bereiten keine Daten vor, keine Marktpreise, keine Mengen und gehen schwach auf der Brust ins Gespräch.

Dieser Artikel dreht sich um typische Patzer samt kurzer Beispiele aus dem Einkaufsalltag.

1. Unzureichende Vorbereitung auf Verhandlungen

Und unzureichende Vorbereitung ist einer der Gründe, warum Verhandlungen scheitern. Besonders deutlich zeigt sich das gerade im Einkauf. Ein Meeting steht im Kalender, irgendeine Präsentation liegt irgendwo in einem Ordner, aber die Struktur fehlt. Dann läuft das Gespräch los, der Lieferant wirkt gut sortiert und man selbst bleibt in Details hängen. Kritische Themen landen viel zu spät auf dem Tisch oder gehen völlig unter.

Erst zum Schluss guckt man nach der Lieferzeit. Wichtig in der eigenen Produktion. Da gibt es kaum noch Luft zum Nachsteuern. Und ohne klare Zielvorstellung kippt die Verhandlung schnell in irgendeine Richtung, die niemand gewollt hat. Man redet nicht gezielt über Preise, Mengen oder Konditionen. Dann geht es eher um spontane Reaktionen als um eine klare Linie.

Unter Zeitdruck oder wenn mehrere Parteien am Tisch sitzen, wird das schnell unübersichtlich. Ein Zeichen erfahrener Einkäufer merkt das an kleinen Zeichen. Das Nachfragen bleiben vage, die Zahlen sind nicht griffbereit, und am Ende steht das Ergebnis, das sich so intern schwer rechtfertigen lässt.

Und gute Vorbereitung schafft Struktur. Das beinhaltet mehr als nur einen Wunschpreis. Ein klares Set an Zielen ist sinnvoll. Etwa ein Zielpreis, ein akzeptabler Korridor, ein – wie ich es nenne – Freischussbereich und ein paar klare No-Go-Punkte. Alternative Szenarien helfen darüber hinaus.

Was geschieht, wenn der Lieferant nicht den Preis senkt, aber bessere Zahlungsziele bietet? Wo liegt ein Kompromiss, der für beide Seiten passt? Wer sich solche Varianten vorher durchdenkt, ist ruhiger und hat mehr Möglichkeiten. Information über den Verhandlungspartner spielt eine wichtige Rolle.

Zuerst prüft man, wie sehr der Lieferant auf den Auftrag angewiesen ist. Man sollte sich anschauen, was für Märkte er bedient, was er produzieren kann, ob es bekannte Engpässe gibt. Das sind Punkte wie interner bzw. externer Kostendruck und welche Alternativen sein Lieferant selbst hat. So Eniges kommt aus Marktrecherche, Gesprächen mit Fachabteilungen oder aus alten Verhandlungsrunden.

Je besser das Bild, umso realistischer die eigene Forderung. Und ein kurzer Abgleich der Erwartungshaltung zu Beginn des Meetings ist nützlich. Zum Beispiel mittels einer einfachen Runde, in der alle ihre Ziele und Prioritäten nennen. Dann sieht man früh, ob alle von ähnlichen Rahmenbedingungen ausgehen oder nicht.

Missverständnisse klären sich schneller und man beginnt die Verhandlung auf dem gemeinsamen Boden statt auf Annahmen.

2. Fehlende Zieldefinition vor dem Gespräch

Oder es wirkt fehlende Zieldefinition wie ein stiller Störfaktor in vielen Verhandlungen mehr. Man verheddert sich schnell bei Nebenpunkten, die gar nicht wichtig sind. Man ist nicht mehr ganz bei der Sache und alles dauert länger als müsste.

Zum Schluss kommt etwas raus, das zwar gut klingt, aber eigentlich nicht zu dem passt, was wir brauchen. Im Einkauf gilt es, Budgets, Termine und Qualität gut im Auge zu halten. Ein unübersichtlicher Verlauf kostet dagegen nur Zeit, Geld und Nerven.

Man verhandelt mit Erfolg, wenn man weiss, was man will. Das klingt einfach, hat aber Wirkung. Wenn man vorher für sich klar hat, was einem wirklich wichtig ist, lässt sich das Gespräch viel strukturierter durchgehen.

Klare Verhandlungsziele helfen, den Fokus zu bewahren und alle wichtigen Punkte anzusprechen. Ein Einkäufer kann zum Beispiel definieren: maximaler Preis pro Einheit, Lieferzeit in Tagen, Service-Level, Zahlungsziel, Vertragslaufzeit. Das geht schnell und man sieht sofort, wo Spielraum ist und wo nicht.

Eine grobe Prioritätenliste hilft, um gut gerüstet in den Termin zu gehen. Viele verwenden die Drei-Stufen-Skala: Muss, Soll, Kann. Ein Punkt fällt hier oft in die Muss-Kategorie, wie z.B. Produktspezifikation oder Sicherheitsnorm etc.

Ein längeres Zahlungsziel ist ein Punkt im Soll. Ein bisschen Mengenrabatt landen vielleicht in der Kann-Spalte. Mit klaren Zielen und Prioritäten helfen dazu, nicht vom Weg abzukommen während der Verhandlung.

So vergesse ich nichts und ihr habt Sicherheit, dass alle wichtigen Punkte angesprochen werden. Außerdem spielen Alternativen zu den Zielgrößen eine Rolle. Wer gut verhandeln will, sollte sich – neben konkreten Zielen – auch Alternativen und mögliche Kompromisse überlegen.

Beispielsweise was passiert, wenn der Lieferant den Zielpreis nicht erreicht, dafür aber kürzere Lieferzeiten verspricht. Oder er bleibt der Preis stabil, dafür längere Zahlungsziele. So bleibt man handlungsfähig und wird nicht im Gespräch überrumpelt.

Ein professioneller Verhandlungsführer weiß genau, was er will und wie er es erreicht. Dazu gehört eine deutliche Beendigung der Phase des Verhandelns. Ein positiver Abschluss der Verhandlungsphase hilft Missverständnisse zu vermeiden und die Beziehung zwischen den Parteien zu wahren.

Kurz zusammenfassen, ob das Ergebnis nun erreicht ist, offene Punkte benennen, nächste Schritte festhalten. Die Verhandlung wirkt dann abgeschlossen und nachvollziehbar für beide Seiten.

3. Ignorieren von Marktanalysen

Manche Einkäufer verhandeln immer noch kräftig aus dem Bauch heraus. Das wirkt schnell und pragmatisch, endet aber schnell in teuren Fehlentscheidungen, wenn Marktanalysen fehlen. Blickt man ohne Daten auf die Wissenschaft, fehlt ein Teil vom Bild. Preise, Mengen, Laufzeiten oder Vertragsklauseln wirken dann vielleicht “ok”, aber passen nicht zur echten Lage am Markt.

Einer der häufigsten Gründe ist Zeitdruck. Anfragen türmen sich, Lieferant wartet, intern drängeln Kollegen auf Entscheidungen. Da kann eine gründliche Marktanalyse nicht mehr als ein “Nice to have” sein. Und dann sehen sie manch einer als trockene Theorie oder Aufgabe vom Controlling. In der Praxis läuft es aber im Grunde ganz anders ab. Gut genutzte Marktinfos sparen Geld, mindern Risiken und verbessern die eigene Verhandlungsposition.

Marktanalysen liefern harte Fakten zu Kundenbedarfen, Markttrends und Wettbewerbern. Ein Beispiel aus dem Alltag vieler Firmen: Ein Einkäufer verhandelt einen Mehrjahresvertrag für Rohstoffe und schaut nicht, wie sich die Nachfrage und neue Anbieter entwickeln. Ein halbes Jahr später sinken die Preise, nachdem neue Player auf den Markt drängen. Wer die Analyse ignoriert, sitzt nun auf einem teuren Langzeitvertrag und kann kaum nachsteuern.

Das gilt natürlich auch für Dienstleistungen. Sind Tagessätze für Agenturen oder IT-Berater im Spiel, hilft ein Blick auf Benchmarks. Wenn man keinen Plan von Stundensätzen und Auslastung hat, kann man leicht zu viel bezahlen. Außerdem bindet man sich an unpassende Konditionen. Es gibt nach wie vor Chancen, vor allem mit neuen Modellen wie Pay-per-Use und flexiblen Rahmenverträgen. Aktuelle Trends und neue Ansätze im Markt kennt man allerdings nicht gut.

Eine gute Marktanalyse fängt mit klaren Zielen an. Wie soll man Daten sortieren, wenn man nicht weiß, was man eigentlich erreichen will? Ob bei Kostensenkung, Versorgungssicherheit, Innovation oder Lieferqualität. Je klarer die Ziele sind, desto besser lässt sich zu Preisen, Lieferantenstrukturen, Technologien oder Risiken von Wettbewerbern Informationen einsammeln und auswerten. Hier reicht meist ein Mix aus internen Einkaufszahlen, Branchenreports, ein wenig vom Lieferanten und etwas Suche in öffentlich zugänglichen Quellen.

Wer Marktanalysen ignoriert, der verliert auch den Blick auf die Konkurrenz. Andere Firmen wissen viel besser, was die Stärken und Schwächen ihrer Lieferanten sind. So können sie besser verhandeln, Engpasskapazitäten schneller sichern und Risiko bewusster eingehen. Das mindert langfristig die eigene Wettbewerbsfähigkeit und schwächt den Einkauf im Unternehmen. In vielen Firmen merken Entscheider davon aber erst, wenn die Budgets knapp werden oder Lieferengpässe drohen.

4. Fehlende Kenntnis über den Verhandlungspartner

Dann kommt Punkt, welchen viele Einkäufer im Alltag unterschätzen – sie kennen ihren Verhandlungspartner kaum. Echte Fakten, also nicht die Namen und Rollen, sondern die Ziele, Grenzen und Zwänge auf der Gegenseite. Da kippt dann oft das Verhandlungsergebnis.

Wer nichts über den Gegenpart weiß, hat wenig Chance auf gute Ergebnisse. Denn wer die Needs, Goals und Limits der anderen Seite nicht kennt, schießt im Dunkeln. Preisvorschläge erscheinen schnell willkürlich, Forderungen treffen nicht den richtigen Nerv und letztlich bleibt jede Seite unzufrieden. Und oft weil das Angebot einfach nicht passt und nicht (so oft) schlecht ist.

Die Basis in Verhandlungen ist ein klarer Blick auf die andere Seite. Was ist dem Lieferanten wichtiger – kurze Zahlungsziele oder eine längere Vertragslaufzeit? Geht es eher um Auslastung der Produktion oder eher um Marge je Stück? Vieles davon geht vorbei ohne diese Infos. Stattdessen haben wir ein zäheres Feilschen um Rabatt, statt um ein smartes Paket aus Preis, Laufzeit und Service.

Ein weiterer Klassiker im Einkauf ist es, sich gar keine Zeit für Recherche zu nehmen. Meine Buchungsanfragen stapeln sich, meine Vorbereitung reduzierte sich auf eine schnelle Preisanalyse. Missverständnissen und verpassten Chancen sind die Folge.

Die Einkäuferseite wertet das dann als Taktik, wenn der Lieferant sagt ‘mehr geht preislich nicht’. Der Anbieter hängt eigentlich viel zu sehr an strengen Konzernvorgaben, hätte mehr Luft bei den Liefermodalitäten oder Zahlungszielen. Dieser Hebel bleibt ungenutzt – ohne Fragen, ohne Hintergrundwissen.

Das weiß auch kein geringerer als Don-Miguel Ruiz – und deswegen schwören alle erfahrenen Verhandler darauf, wie wichtig Vorbereitung ist. Sie studieren Geschäftsberichte, lesen Interviews, sprechen mit Kollegen in anderen Städten, hören sich im Netz um.

In bilateralen Gesprächen, wo man sich beide direkt und für länger bindet, weiß man es doppelt. Nur wer die Ziele und Zwänge des Anderen kennt, kann kluge Pakete schnüren und sinnvolle Zugeständnisse machen.

Und ich habe keine Ahnung, woher die Informationen über den Verhandlungspartner stammen. Beispielsweise sind nützlich:

• kurze Markt- und Firmenrecherche vorab
• Ich könnt euch mit Kollegen aus Technik, Qualität oder Logistik austauschen, die ihr im Alltag habt.
• Gespräche im Netzwerk oder auf Fachmessen
• Es werden während der Verhandlung offene W-Fragen gestellt wie „Was ist Ihnen an diesem Projekt am wichtigsten?”

Wer die Sicht des Gegenübers versteht, baut Vertrauen auf und redet weniger vorbei. Es sind eher Vereinbarungen, die beiden Seiten fachlich und wirtschaftlich von Nutzen sind.

5. Unklare Rollenverteilung im Team

Zu viele Köche verderben den Brei – und eine unklare Rollenverteilung im Einkauf wirkt schnell wie Sand im Getriebe. Es gibt vielleicht auf dem Papier ein Team, ein Ziel, einen Zeitplan. Aber in der Praxis weiß ja niemand, wer wann was macht. Selbst kleine Lücken in der Zuständigkeit reichen, damit Verhandlungen ins Stocken geraten oder Deals ganz kippen.

Es gibt keine klaren Rollen und es entsteht oft stilles Chaos. Da bleiben Anfragen liegen, weil zwei denken, der andere antwortet schon. Eine Lieferantenpräsentation wird mehrfach durchgezogen und niemand kalkuliert die Konditionen sauber nach. So ziehen sich Projekte in die Länge, Deadlines rutschen nach hinten, Budgets laufen aus dem Ruder.

Insbesondere der Einkauf kann da schnell messbare Geldbeträge verlieren, etwa wenn Skontofristen verpasst oder Mengenrabatte nicht genutzt werden. Ohne saubere Rollenklärung fehlt Verbindlichkeit. Da stehen Aufgaben im Raum. Die denken dann ach, das macht schon jemand anders.

Das hat Lücken in der Vorbereitung zur Folge, unvollständige Daten im Gespräche mit dem Lieferanten oder keine Freigaben kurz vor Vertragsabschluss. Solche Lücken schwächen die Verhandlungsposition, weil die Zahlen nicht sitzen oder unklar ist, wieviel noch drin ist.

Auf der menschlichen Ebene äußert sich das in Frust und Verwirrung. Die einen fühlen sich übergangen, die anderen überfordert. Einzelne arbeiten ständig operativ, obwohl sie strategisch arbeiten sollten. Irgendwann sinkt die Motivation, vor allem wenn immer wieder die gleichen Missverständnisse passieren.

Der Druck ist bei Teams, die viel Ausschreibungen und Gespräche mit dem Lieferanten haben, sowieso schon hoch. Gerade dann wird der Druck noch einmal stärker spürbar. Für ein Einkauf-Verhandlungsteam ist dagegen eine klare Rollenverteilung ein Vorteil.

Ein Setup kann zum Beispiel so aussehen:

• Es redet eigentlich nur eine Person und hält den roten Faden.
• Person x beobachtet, notiert sich Zahlen, Fakten.
• eine Person klärt intern Rückfragen und bereitet Entscheidungen vor.

Offene Kommunikation und klare Rollen vermeiden Doppelarbeit und Konflikte. Man trifft Entscheidungen schneller, weil klar ist, wer für was verantwortlich ist. Abstimmungen laufen gezielter, und alle wissen, wie viel sie zum Ergebnis beitragen.

So arbeiten Teams meist ruhiger, effizienter und stabiler auf ihren Einkaufszielen hin.

6. Mangelnde Teamkoordination während der Verhandlung

Und dann gibt es noch einen Punkt, den man oft unterschätzt. Das gilt insbesondere für den Einkauf, wo viele Verhandlerinnen und Verhandler allein arbeiten. Eine Verhandlung läuft immer besser mit einem eingespielten Team als mit einer Einzelperson. Der Grund ist recht simpel. Ist man zu mehr als nur einer Person im Raum, hat man verschiedene Blickwinkel.

Das sorgt für mehr Sicherheit in stressigen Situationen und im Umgang mit Zahlen und Zugeständnissen. Einfaches Setup klappt halt sehr oft auch gut. In die Verhandlung gehen zwei Kollegin oder Kollege. Hier hat eindeutig eine Person die Gesprächsführung, fragend, anbietend, auf Einwände reagierend.

Die andere Person hört gut zu und sieht sich alles genau an. Sie achtet auf kleine Signale – Körpersprache oder Unstimmigkeiten in den Zahlen oder Aussagen. So viel einfacher ist es, ruhig zu bleiben, wenn der Lieferant Druck macht. Der kommt nicht so schnell in die Defensive, selbst wenn man ihn mit Fristen, Verknappung oder Zusatzkosten traktiert.

Und wenn die Abstimmung fehlt, wird es schnell teuer. Ohne klare Rollen und ohne abgestimmte Linie können zwei Leute im gleichen Gespräch schon unterschiedliche Signale senden. Nehmen wir mal an, ihr habt einen Hund. Der eine drängt um jeden Preis auf Nachlass, der andere nickt schon bei längeren Laufzeiten oder anderen Auflagen.

Damit bekommt der Verhandlungspartner ein gemischtes Bild, füllt Lücken und spielt die Themen gegeneinander aus. Das führt dann oft zu ungewollten Zugeständnissen. Beiunter bleibt das Ergebnis sogar noch weit hinter dem ursprünglichen Ziel zurück.

Und dann ist da noch der Stress. Wenn einer ins Schwitzen kommt, er leidenschaftlich wird und wichtige Zahlen ausblendet, leidet das ganze Team darunter. Das könnte dann den ganzen Deal gefährden. Die Lösung? Ein aufmerksamer Kollege.

Er kann eine kurze Pause einlegen oder mit einer Rückfrage das Tempo rausnehmen. Klare Absprachen sind wichtig. Dann funktioniert es auch gut miteinander. So weiß jeder, wann er eingreifen soll und wie man mit den kritischen Punkten umgeht.

Es ist viel wichtiger, dass das Team eine gleiche Strategie verfol und alle auf demselben Stand sind. Das sind abgestimmte Zielpreise, klare No-Gos. Außerdem brauchen wir eine gemeinsame Botschaft zu Qualität, Service und Risiken und einen Plan für den Umgang mit Alternativen.

Gute Teamkoordination sorgt dafür, dass nach außen alles (in der Regel) geschlossen aussieht und es drinnen zu keinen Missverständnissen kommt. Diese interne Abstimmung steht und fällt mit klugem Verhandeln, ansonsten wird man die Verhandlungsziele nie erreichen.

7. Ignorieren von Alternativen und Optionen

In Verhandlungen verharren viele Einkäufer an einer Lösung. Ein Preisbild, ein Produkt, ein Lieferant. Führt unser enger Blick so in der Praxis doch meist zu verpassten Chancen. Wer Alternativen ignoriert, bekommt es oft schlechter. Außerdem hat man weniger Spielraum, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern.

Das merkt man dann recht schnell in Verhandlungen. Das ändert natürlich alles, und ohne Alternativen wirkt das Gespräch fließend. Kreative Lösungen wie andere Liefermodelle, Staffelpreise, Service-Pakete, längere Zahlungsziele gibt es kaum. Bedürfnisse beider Seiten werden so oft nur halbwegs getroffen. Jetzt ist der Lieferant am Drücker. Der Einkäufer hat einen Preis, aber keine Lösung, die zu seinem Bedarf passt.

Das ist aber oft keine böse Absicht, sondern einfach zu wenig Information. Wer den Markt nicht gut kennt sieht weniger Möglichkeiten. Einer kennt vielleicht nur seinen alten Hauptlieferanten. Von kleineren Anbietern oder neuen Produkten hat er vielleicht noch nie gehört. Auch intern gibt es solche Lücken zum Beispiel wenn Fachabteilungen keine alternativen Spezifikationen austauschen oder neue Technologien nicht erklären.

Ich kann mich mit zwei oder drei echten Alternativen beschäftigen. Das steigert die Qualität der Entscheidungen erheblich. Mehr Optionen helfen, Preise einzuordnen, Service-Level zu vergleichen und Gesamtkosten über den Lebenszyklus abzuschätzen. Entscheidungslehre-Studien zeigen dazu, dass man mit mehreren Optionen Risiken früher sieht und Chancen klarer erkennt.

Ein billiger Lieferant macht bessere Preise. Wenn er nicht zuverlässig liefert, dann ist das natürlich ein echtes Problem, im Vergleich zu einer Alternative. Nach außen erscheint Ignorieren von Optionen wie innere Starre. Eine Partei beharrt auf ihrer Lösung. Dabei ignoriert sie eindeutige Hinweise im Gespräch, dass es vermutlich bessere Optionen gibt.

Das bremst den Fortschritt, macht Kompromisse schwerer und kann Partnerschaften schwächen. Manchmal sucht sich aber auch ein Unternehmen absichtlich nur einen bestimmten Lieferanten aus. Oft geschieht dies aus Kalkül. Trotzdem macht es Sinn, sich auch intern Szenarien und Alternativen durchzuspielen, um die Risiken im Blick zu halten.

8. Zu wenig Zeit für Verhandlungen einplanen

Außerdem spielt Zeit in Verhandlungen eine viel größere Rolle als viele Einkäufer glauben. Die Termine sind eng getaktet, das Tagesgeschäft drückt, die Mails laufen weiter rein. In einem solchen Umfeld sind Verhandlungen oft zur Nebensache geworden. Man gerät schnell in Zeitdruck und wird zur Nummer auf der To-do-Liste, als dass man Bedingungen und Risiken wahrsonn würde.

Typischer Fehler – genau da wird zu wenig Zeit eingeplant. Im Zeitdruck steigt der Stress und das Kopfkino wird trübe. Einer schlägt einen neuen Preis vor, mit Mindestabnahmemenge oder längeren Lieferzeiten. Anstatt nachzuhaken oder intern Rücksprache zu halten, sind wir oft schnell dabei einzuwilligen oder zumindest halbherzig „Okay, passt schon” zu sagen.

So überstürzte Zusagen liegen nicht immer im Interesse der eigenen Firma. Oder anders gesagt, am Ende scheitern in vielen Unternehmen Verhandlungen eher am Zeitdruck, als an der Sache selbst. Die Parteien klären ihre Positionen nicht vollständig und kommen so nicht zu einer wirklich tragfähigen Einigung.

Gute Vorbereitung braucht Zeit und ein bisschen Ruhe. Saubere Ziele definieren, klare Strategie festlegen, Alternativen durchdenken, Infos über Markt, Preise, Lieferantenlage zusammentragen. Ohne diese Schritte fehlt einem die Basis, um flexibel in der Verhandlung bleiben zu können.

Ressourcen werden knapp, dann sind derartige Aufgaben die ersten, die nach hinten rutschen. Übrig bleibt der Einkauf mit einem dünnen Datenstand am Tisch und kann nur reagieren und nicht gestalten. Z.B. fehlt die Information, ab wie viel Stück es sich lohnt, von einem echten Skaleneffekt zu profitieren. Wie lange Zahlungsziele intern möglich sein können, ist auch unklar.

Denn zu wenig Zeit zeigt sich auch in der Kommunikation. Es bleiben Fragen offen, Punkte werden schnell noch in die letzte Minute geschoben, Protokolle sind lückenhaft. Das kommt leicht zu Missverständnissen. Die eine Seite versteht „Lieferung im Mai” als Anfang des Monats, die andere als Ende.

Das führt später zu Streit oder teuren Sonderlösungen. Hätte ich mehr Zeit gehabt, wäre das klarer formuliert gewesen. Bei knapper Zeit geht auch intern viel verloren. Fachabteilungen sind nicht rechtzeitig eingebunden, Feedback kommt zu spät – der Einkauf hat am Ende nur ein halbes Bild.

Eine sorgfältige Zeitplanung hilft allen Parteien. So können sie ihre Ziele definieren und eine faire Lösung finden. Reduziert wird der Stress durch ein vernünftiger Verhandlungsblock und deutliche Puffer für Nachfragen. Hat man zudem genug Zeit für die Vorbereitung, werden die Ergebnisse nachvollziehbar und sauber.

9. Unprofessionelles Auftreten im Gespräch

Außerdem zählt das eigene Auftreten im Gespräch viel mehr, als viele Einkäufer wahr haben wollen. Unprofessionelles Verhalten kostet Glaubwürdigkeit und Vertrauen, selbst wenn die Zahlen und Fakten stimmen. Wenn ein Gespräch chaotisch ist, der Ton schwankt und Aussagen nicht klar sind, merken das die Lieferanten sofort. Das zieht sich dann oft durch die ganze Geschäftsbeziehung.

Im Alltag sprechen sich viele mehr oder weniger mit „Free Style” aus. Rein in den Termin, mit ein paar Stichpunkten im Kopf – und dann „werden wir schon sehen”. Das wirkt manchmal lässig, kippt aber schnell ins Unprofessionelle. Wenn z.B. Fragen fehlen, Zahlen nicht parat sind, Zusagen im Raum stehen, die dann doch relativiert werden. Dahinter steckt oft keine böse Absicht, sondern fehlende Vorbereitung oder wenig Verhandlungsroutine.

Ein ehrlicher Blick auf das eigene Verhalten hilft mir, solches zu vermeiden. Niemals sind Gefühle davon ausgeschlossen – sie spielen immer mit in Verhandlungen. Stress, Ärger über interne Vorgaben, persönliches Sympathielevel zum Gegenüber. Tretet ihr unverblümt mit diesen Emotionen raus, wirkt ihr schnell dünnhäutig oder überheblich.

Ruhiger Gesprächsaufbau, kurze Pausen zum Nachdenken…, klare Formulierungen wirken dagegen sachlich und stabil. Und auch die Trennung von privat und beruflich ist wichtig. Die Einkäufer kennen einzelne Lieferanten schon lange, man duzt sich, tauscht private Themen aus. Das kann nett sein, aber bei der Preisrunde führt zu viel Nähe leicht zu unsauberen Grenzen.

Und dann macht man Zugeständnisse, weil man sich so gut versteht. Ein professioneller Auftritt heißt, dass die Sachebene klar vorne ist, auch wenn die Beziehung freundlich ist. Passend dazu ein spannendes Thema: „Gewinner-Mindset. Wer einen starken Gewinnerfokus hat, tritt oft sehr bestimmend und sicher auf. Das wirkt dann seriös und durchsetzungsstark, kann aber auch dominant und unfair und respektlos wirken.

Der Unterschied ist der Kontext. Ich bin ganz professionell, wenn ich viel rede und andere unterbreche. Und das gilt auch, wenn man selber denkt, dass man einen tollen Plan hat. Ein großer Hebel liegt bei der Kommunikation selber. Mit aktivem Zuhören – Rückfragen stellen, Aussagen kurz zusammenfassen, wirklich auf Antworten eingehen – respektiert man sein Gegenüber.

Dann kommt noch Körpersprache und Stimme dazu. Fokussierter Blick (offener Blick mit Augenkontakt), ruhig sitzen, keinen genervten Gesichtsausdruck, nicht Augenrollen, nicht seufzen, klar, nicht zu laut sprechen. Ob man einen Lieferanten ernst nimmt – oder nur eben so „abarbeitet”, merkt er sofort.

10. Unklare Kommunikation von Erwartungen

Es ziehen Verhandlungen und werden zäh, wenn Erwartungen unklar sind. Wir verstehen uns nicht und reden aneinander vorbei. Die Zahlen wirken willkürlich und am Ende passt es für niemanden. Wo gibt es das schon – dass sauber klargestellt wird, was man vor dem Lieferantenmeeting eigentlich erwartet.

Und dann steht man in Gesprächen, in denen beim Treffen erst mal geklärt wird, was man eigentlich voneinander will. Dadurch wird der eigentliche Spielraum für Verhandlungen nicht, erklärt die Kriminologin.

Ohne klare Erwartung können Einkäufer nicht prüfen, ob ein Angebot fair ist. Die meisten kennen nur den groben Preis auf der Angebots-Website des Lieferanten. Wenn intern nicht klar ist, was der Zielpreis, wie die Qualität, die Laufzeit, die Servicelevel ist, dann bleibt oft nur das Bauchgefühl.

Das kann zu Unsicherheit führen. Das hilft dem Lieferanten, seine eigenen Bedingungen durchzusetzen. Die passen seine Ziele besser als die des Einkaufs.

Stillen Annahmen sind ein häufiger Effekt. Der Einkäufer weiß, dass der Lieferant schon weiß, dass Liefertreue wichtiger ist, als der letzte Cent beim Preis. Der Lieferant geht nun davon aus, dass Rabatt zuerst kommt.

Am Ende wird um den Preis gefeilscht. Die wirklichen Probleme sind meist lange Lieferzeiten und schwankende Qualität. Und man verpasst Chancen auf bessere Zahlungsziele, gemeinsame Bestandsplanung, technische Optimierung etc.

Saubere Vorarbeit führt zu klarer Kommunikation von Erwartungen. Wer seine eigenen Ziele und KPIs kennt, kann klar sagen, was ihm in der Verhandlung wichtig ist. Insidern sollte man wissen, wie man verhandelt.

Denn es ist hilfreich, wenn man sich zum Beispiel vorher klar macht:

• Zielpreis und absolute Schmerzgrenze
• Pflichtanforderungen bei Qualität und Service
• Gewünschte Vertragslaufzeit und Kündigungsfristen
• Wichtige KPIs wie Liefertermintreue oder Reklamationsquote

Dann entstehen Gespräche, die mehr auf Fakten beruhen und weniger auf Vermutungen. Auf klare Ziele hin können beide Seiten Angebote prüfen.

Das kann ein Lieferant besser einschätzen, ob er den Preis, Zahlungsziele oder Mehrleistungen anpassen will. Auf diese Weise kann er doch noch einen Abschluss finden. Das stärkt das Vertrauen, weil weniger Überraschungen auftreten und Zusagen nachvollziehbar sind.

Ohne solche klaren Signale steht der Einkäufer meist auf verlorenem Posten. Lieferanten mit Marktkenntnis nutzen Wissenslücken aus oder spielen Optionen gegeneinander aus.

Mit klaren Zielen und offener Kommunikation wird daraus eher eine Partnerschaft. In diesem Rahmen können beide Seiten ihre Situation darlegen und eine Lösung finden, die für beide Seiten stabil ist.

11. Unterschätzen der Bedeutung von Körpersprache

Es wirkt oft still im Hintergrund, ist aber auch hammerstark in Verhandlungen – Körpersprache. Es gibt viele Einkäufer, die gucken sehr auf Daten, Zahlen, Fakten und Inhalte und viel weniger auf Haltung, Gestik, Mimik oder Blickkontakt. Resultat ist, dass die Botschaft anders ankommt als man glaubt.

Ein sachlich guter Vorschlag wird dünn, wenn man nervös auf dem Stuhl hin- und herrutscht. Dazu gehört auch Blickkontakt meiden und die Arme verschränken. Verkäufer lesen ja gerade in Preisgesprächen viel aus der Körpersprache des Gegenübers. Ein kurzes Zögern und ein nervöses Lachen zeigen, dass es noch Spielraum gibt.

Es kann auch einfach bedeuten, dass der Einkäufer nicht selbst von seiner Forderung überzeugt ist. Praxis Beispiel. Auch hier nennt der Einkäufer ganz klar seine gewünschte Kondition. Danach lehnt er sich zurück, schaut nach unten und beginnt mit seinem Stift zu spielen.

Die Zahl wirkt dadurch eher wie ein Vorschlag als wie eine feste Grenze. Und viele Verkäufer gehen in so einer Lage noch einmal in die Gegenforderung. Wer sich offen, ruhig und klar gibt, sendet ein anderes Signal. Ihr sitzt fest im Sattel, atmet ruhig, schaut euren Gesprächspartner normal an, habt Hände auf dem Tisch, kein hektisches Rumfummeln mit Handy oder Stift.

Das gleiche Zahlenangebot wirkt so stabiler und durchdachter. Da gibt man weniger schnell nach! Kulturelle Unterschiede spielen im globalen Umfeld eine wichtige Rolle. Direkter Blickkontakt wird in manchen Ländern geschätzt und als Zeichen von Ehrlichkeit gelesen.

In anderen Kulturen muss man aufpassen, dass man nicht zu fest schaut, sonst ist das unhöflich. Wer viel mit internationalen Lieferanten verhandelt, bringt diesen Hintergrund mit in die Vorbereitungen. Körpersprache sagt viel über das Gegenüber aus. Der Verkäufer überzeifert beim Thema Zahlungsziel und verschränkt die Arme – dann ist innere Abwehr angesagt.

Oder noch schlimmer, wenn er noch schneller redet, ist das meist ein Zeichen, dass er sich unwohl fühlt oder unsicher ist. So ein Moment kann auch ein Hinweis sein, noch einmal freundlich nachzubohren oder die Argumente an der Stelle zu verstärken. Ein anderer Fall. Wenn ich dann von Mengenrabatt spreche, wird die Stimme des Verkäufers leiser, die Schultern sinken.

Das könnte auf mehr Spielraum in genau diesem Bereich hindeuten. Zum besseren Einsatz der Körpersprache hilft Übung, etwa im Alltag. Eine kurze Reflexion nach jedem Meeting, Feedback von Kollegen oder ein kurzes Probe-Gespräch vor wichtigen Verhandlungen.

Man entwickelt so mit der Zeit ein Gefühl dafür, wie sich das eigene Auftreten auswirkt bzw. welche Signale beim Gegenüber ankommen.

12. Nicht auf Einwände des Gegenübers eingehen

Das ist natürlich ein Problem im Einkaufsalltag. Die Einwände der Lieferanten werden ignoriert. Das ist natürlich etwas, wo viele Einkäufer einfach drüber weg gehen, weil sie ihren Preis oder ihre Bedingungen stark halten wollen. In der Praxis wirkt das oft sehr stark.

Andererseits kommt es mir stur und wenig partnerschaftlich vor. Der Lieferant bringt Einwände ja auch nicht zum Spaß. Oft stecken dahinter ganz klare Fakten, z.B. steigende Rohstoffkosten, Engpässe bei der Lieferung und längere Lieferzeiten oder interne Limits beim Zahlungsziel.

Wenn diese Einwände gar nicht oder nur halbherzig aufgegriffen werden, gerät man in den Abwärtssog der Gesprächsbereitschaft. Während der andere sich nicht gehört fühlt und schneller auf die Verteidigung umschaltet. Dann stockt die ganze Verhandlung.

Schlußendlich landet man immer bei einem Mittelweg, der für beide nicht so gut ist wie er sein könnte. Einwände sind schließlich auch wertvolle Hinweise – gerade im Einkauf. Sie zeigen die Grenzen, Prioritäten und Spielräume des Lieferanten auf.

Wenn er sagt “Der Preis ist zu niedrig für diese Lieferzeit”, hat das eine sehr klare Bedeutung. Das zeigt, dass er mit der Preispolitik nicht zufrieden ist. Lieferzeit und Preis stehen in einem Zusammenhang. Wer will, kann nachfragen, wenn ihn das Thema interessiert.

Z.B.: Wo entstehen genau die Mehrkosten? Ab wann rechnet es sich und welche Alternative ist am besten für meine Bedürfnisse geeignet? Damit rückt man weg vom stumpfen Ringen um den letzten Cent hin zu sauberen Optionen.

Ein einfaches Beispiel aus dem Alltag: ein Einkäufer in der Industrie verhandelt über ein Bauteil. Die Lieferantin sagt, für diesen Preis sei die Qualität und Prüfung nicht zu haben. Ignoriert man den Einwand, bleibt nur noch Druck.

Der Einkäufer kann ‘von außen’ auf die Situation schauen. Um herauszufinden, ob andere Prüfintervalle oder leicht angepasste Spezifikationen oder ein längerer Rahmenvertrag helfen, den Preis wieder in den gewünschten Bereich zu bringen. So bleiben Qualität, Versorgungssicherheit und Budget besser im Gleichgewicht.

Einwände ernst zu nehmen heißt ja nicht, jedem Wunsch nachzugeben. Es geht also darum herauszukriegen, was konkret hinter dem Einwand steckt. Kurze Rückfragen wie „Warum ist der Punkt so schwierig?” bringen einen oft weiter.

So entdeckt man neue Optionen. Wir können die Verhandlung sachlich, respektvoll und auf Ergebnis orientiert halten.

13. Überbewertung der eigenen Position

Es gibt viele Einkäufer, die gehen in eine Verhandlung und denken, sie haben alle Karten in der Hand. Es ist ja alles kein Problem mit starkem Selbstvertrauen zu kommen – wie im richtigen Leben sind halt diese leisen Fehler sehr oft eine zu hohe Einschätzung eigener Macht. Solche Dinge merken sich auch die Lieferanten recht schnell.

Ihr spürt, wenn ein Einkäufer meint, der einzige wichtige Spieler im Raum zu sein. Dabei wird oft unterschlagen, wie die echten Zahlen aussehen. Wie groß unser Volumen im Verhältnis zu anderen Kunden des Lieferanten ist. Wie teuer, schwierig, riskant wäre ein Lieferantenwechsel (in Zeit, Geld, Risiko).

Wie stark ist die Nachfrage auf dem Markt? Und wer das nicht sauber prüft, der baut sich ein falsches Bild von seiner Stärke auf. Dann wird Rabatte oder Sonderkonditionen gefordert, die eben nicht zum Markt passen. Der Lieferant blockt dann eher ab oder zieht sich zum Schweigen zurück.

Das zeigt sich zum Beispiel in der Praxis, wenn ein mittelständisches Unternehmen mit einem weltweit gefragten Technologielieferanten verhandelt. Er möchte sehr niedrige Preise und droht mit einem anderen Anbieter zu wechseln. Es gibt allerdings nur zwei wirkliche Alternativen und beide müssen erst lang getestet werden.

Der Lieferant weiß um seine starke Marktstellung. In der Konsequenz verliert der Einkäufer viel Zeit, weil er intern wieder viele Dinge erklären muss. Oft bekommt er dann sogar schlechtere Konditionen als ein ruhigerer Verhandler mit realistischer Sicht.

Ein einfacher Faktencheck vor der Verhandlung hilft, die eigene Position nüchtern einzuordnen. Solche Fragen wie:

• Was machen wir eigentlich mit dem Lieferanten für einen Umsatz im Jahr?
• Wie schwer wären Umstellung, Tests und Freigaben bei einem Wechsel?
• Welche Alternativen sind wirklich lieferfähig und geprüft?
• Wie läuft der Markt gerade, eher Knappheit oder Überangebot?

Solche Fragen bringen Klarheit. Eine Spannbreite, in der man fair, aber hart verhandeln kann. Viele erfolgreiche Einkäufer nutzen dazu kurze Marktanalysen, Rücksprachen mit der Technik, der Logistik und der Qualität und manchmal auch noch Daten aus Fachverbänden.

Häufig reicht es aber schon, wenn alle im Unternehmen die gleiche Sicht auf die eigene Verhandlungsmacht teilen. Sachliche Selbstprüfung schafft gegenseitigen Respekt. Die Lieferanten erleben den Einkäufer dann als seriösen Partner – nicht als lauten Gegner.

Wer realistisch einschätzt, wo er steht, sorgt langfristig für stabile Preise und zuverlässige Lieferzusagen. Dadurch bleibt ihre Beziehung stark, beide sehen den Wert der Zusammenarbeit, vor allem in Krisensituationen hilfreich.

14. Emotionale Entscheidungen treffen

Beim Einkaufen spielt das Thema Gefühle übrigens eine viel größere Rolle, als viele zugeben würden. Auf unsere Entscheidung wirken stark Druck, Zeitmangel, Stress oder Sympathie für die Gegenseite aus. Später kommen Einkäufer drauf, dass sie aus den falschen Gründen eingekauft haben. Bei mir haben eher Ärger, Unsicherheit oder zu viel Begeisterung Platz gefunden.

Wer kennt sie nicht, die typischen Situationen, wo der Lieferant sehr nett ist, schnell reagiert und tolle Präsentationen liefert. Nach dem Motto – wir haben uns doch gegenseitig eingeladen, jetzt müssen wir auch… Das passiert sogar dann, wenn der Preis höher ist oder die Konditionen schlechter sind. Denn der rauhe Ton kann einem in der Verhandlung schaden. Selbst wenn ein Angebot gut passt, würde der Einkäufer es nicht annehmen.

Die Entscheidung kippt dann wegen einer gekränkten Stimmung und nicht wegen irgendwelcher klarer Zahlen. Um das zu verstehen, sind ein paar Worte über emotionale Muster lohnend. Oft ist das Angst etwas zu verpassen. Ein Lieferant sagt, das Angebot gilt nur noch heute oder die Ware ist knapp. Viele stimmen dann unter diesem Druck zu, ohne die Daten noch einmal zu prüfen.

Ein anderes Muster ist Stolz. Wer sich angegriffen fühlt, lehnt alles ab. Ein kleiner Kompromiss würde aber oft viel Geld sparen. Vertrauen und Loyalität sind wichtig. Langjährige Partner erhalten meist Folgeaufträge, auch wenn neue Anbieter billigere Preise anbieten.

Ein klarer Rahmen, der vor der Verhandlung steht, ist dabei hilfreich. Intern bei uns z.B. ein Blatt mit Zielpreis, Maximalbudget, gewünschter Qualität und Lieferzeit. Wenn Ihnen ein Angebot zusagt oder eine Aussage spitzfindig erscheint, können Sie sich daran erinnern. Das ist der stabile Anker.

Wir können dann statt spontan ja zu sagen oder abzubrechen kurz gucken, passt das Angebot wirklich in die definierten Grenzen. Dagegen hilft der einfache Check von „Entspricht es unserem Zielpreis“ Abstand zur aktuellen Stimmung zu bekommen.

Denkt an ein kurzes Protokoll direkt nach dem Gespräch – das ist sehr nützlich. Denn für zwei Spalten reicht es oft schon. In die erste kommen solche harten Fakten wie Preis, Lieferzeit, Vertragslaufzeit. In die zweite persönliche Eindrücke wie „macht einen zuverlässigen Eindruck”, „knapp in der Reaktion”, „offene Fragen”.

Welches positive oder negative Gefühl die Fakten überlagert, sieht man sofort. In vielen Teams hilft es, solche Punkte mal kurz im Kollegenkreis zu prüfen, bevor sie einen Vertrag unterzeichnen.

15. Mangelnde Geduld während der Verhandlung

Wer zu wenig Geduld in Verhandlungen hat, zahlt oft stille Kosten. Doch viele Einkäufer kennen den Druck: übervoller Posteingang, knapper Zeitplan, interne Deadlines, Zielvorgaben. Wenn das so ist, wirkt eine schnelle Einigung recht gut. In der Praxis haben wir häufig gar nicht die Möglichkeit bessere Konditionen zu sichern. Die eindeutige Klärung von Details und die Stabilität in der Lieferbeziehung leidet darunter.

Ohne Geduld rutschen viele in typische Muster. Wir nehmen Angebote viel zu früh an und tun es nur, um die Sache vom Tisch zu haben. Keine Nachfragen zu Zahlungsziel, Service-Level oder Lieferflexibilität. Manche Verkäufer machen sich den Zeitdruck auch ganz bewusst zunutze. Sagen Sie etwas wie „Nur heute gültig” oder „Wir haben noch andere Interessenten”.

Mit Zeitdruck steigt die Wahrscheinlichkeit für Zugeständnisse, die nicht notwendig gewesen wären. Geduld in der Verhandlung heisst nicht trödeln, sondern das Tempo steuern. Es hilft, ein paar klare Rahmen zu haben. Klären Sie z.B. im Vorfeld, welche Punkte für Sie wichtig sind, bevor Sie zusagen.

Das sind in der Regel Preisstruktur, Rabatte, Liefer- und Zahlungsbedingungen, Qualität und Service. Wenn noch Fragen offen sind, dann lohnt sich eher eine weitere Runde als eine voreilige Zusage. Wirklich nicht viel, ein kurzer Break von 10 Minuten tut schon gut um Zahlen nochmal zu prüfen oder intern kurz Rücksprache zu halten.

Geduld ist in der Praxis oft ganz konkret. Ein Einkäufer sagt beim ersten Angebot nicht sofort „Ja”, sondern kündigt an, sich in Ruhe das Gesamtpaket anzuschauen. In der Zeit werden Vergleichsangebote eingeholt, Risiken abgewogen und die internen Vorgaben abgeglichen. Oft kommen dann die Anbieter von sich aus mit besseren Vorschlägen.

Wer nicht gleich zusagt, kann noch nachbessern. Gleichzeitig sinkt das Risiko von Missverständnissen, weil mehr Zeit für Rückfragen bleibt (z.B. zu Vertragsstrafen oder Folgekosten). Es hilft, eigene Trigger zu kennen. Manche Menschen möchten lieber keinen Stress und knicken schnell ein.

Da gibt es welche, die wollen “effizient” wirken und halten lange Gespräche für Zeitverschwendung. Ein kurzer Check vorm Termin hilft: Wie lange bleibt wirklich Zeit, was davon ist ein „Muss”, was ein “Kann”? Wo ist eine Extra-Runde sinnvoll, weil sie den Gesamtwert heben kann.

Mehr Geduld führt in der Regel am Ende zu greifbaren Vorteilen. Klarere Absprachen, bessere Preise und weniger Streit im Nachgang sparen Zeit, Geld und Nerven.

16. Zu schnelles Nachgeben bei Forderungen

In vielen Verhandlungen passiert genau das – ein häufiger Fehler. Es geht um zu schnell nachgeben, wenn Forderungen kommen. Das geht schneller als man denkt. Manche Lieferanten wirken sehr cool wenn es hektisch wird. Gerade in so einer Situation, wo keine klaren Ziele existieren, tendiert der Einkäufer zum Warten.

Zu schnelles Nachgeben bedeutet nicht nur, einen etwas höheren Preis zu akzeptieren. Man kann damit auch viel zu lange Zahlungsfristen festlegen. Oder man verspricht zu hohe Mindestabnahmemengen und schickt Schulungen oder spezielle Verpackungen mit, ohne dafür einen Ausgleich zu verlangen. Es klingt auf den ersten Blick wie ein kleiner Schritt, um “die Sache endlich zu klären”.

Auf den zweiten Blick kostet es halt Marge, Flexibilität und Verhandlungsmacht bei der nächsten Runde. Warum passiert das allzu häufig? Die Beziehung zu vielen Einkäufern ist zu gut, als dass man bei der ersten Gegenforderung nein sagen würde. Wieder andere haben keine klaren Leitplanken (z.B. keine Schmerzgrenze beim Preis oder Prioritäten bei Konditionen).

In so einer Lage ist jedes Zugeständnis die einfachste Lösung. Ein typisches Beispiel aus der Praxis: im Jahresgespräch fordert der Lieferant 8 Prozent Preisaufschlag. Der Einkäufer bekommt sofort 5 Prozent Nachlass. Dabei fragt er weder nach Mengenmodellen, noch nach längeren Laufzeiten oder Service-Paketen. Am Ende ein schlechter Deal obwohl man Alternativen auf dem Tisch hätte liegen sehen können.

Eine gute Struktur vor der Verhandlung bringt mehr Ruhe in die Situation. Das beinhaltet ein klares Zielband für Preis, Laufzeit und Service, aber auch eine Liste möglicher Gegenforderungen. Wer weiß, wo Spielraum ist und wo nicht, wird weniger spontan reagieren. Nicht jede Forderung sofort zu beantworten.

Kleine Pausen und Rückfragen nach Begründungen sind nützlich. Man fasst außerdem gerne mehrere Punkte zusammen, um gezielt Zugeständnisse zu machen. Es schadet sicher nicht, wenn Einkäufer bei jeder Anfrage mit “Was bekomme ich dafür?” anfangen. Dann sollten Sie diese Gedanken auch aussprechen.

Langsam und bewusst nachgeben zu lernen stärkt langfristig die eigene Position. Genau so wie die Lieferanten lernen auch wir, jede Forderung hat ihren Preis, und die Verhandlungen verlaufen auf Augenhöhe. Budgets bleiben so stabil, Konditionen fair und Partnerschaften klar geregelt.

17. Mangelnde Flexibilität bei Angeboten

Nun reden wir über ein Thema, das sehr vielen Einkäuferinnen und Einkäufern schwer fällt. Diesen Reinfall kennen wir alle – immer zu fest an einem einzigen Angebotsbild festgehalten und das kostet Geld und Nerven. Wer nur den Preis pro Stück sieht, ist oft wenig flexibel.

Lieferzeit, Zahlungsziele, Service, Verpackung usw. werden dabei außen vorgelassen. So gehen Chancen oft verloren, weil nur starres “passt”, “passt nicht” existiert. Zahlreiche Angebote sind kaum zu vergleichen. Einer meiner Lieferanten ist teurer, liefert aber schneller und hat bessere Zahlungsziele.

Der eine ist teurer, hat aber geringere Mindestabnahmemengen, der andere ist günstiger, hat aber höhere. Wer hier nur eine fixe Schablone anlegt, dem entgehen vielleicht die Mix-Lösungen. Ein Teilvolumen kann beim günstigen, aber langsamen Anbieter liegen, ein Sicherheitsvolumen beim schnelleren Lieferanten.

So wird der Einkauf stabiler, auch wenn der reinen Stückpreis nicht überall am tiefsten ist. Ein häufiger Fehler ist gerade Sonderformen von Angeboten nicht zu prüfen. Oft sind Staffelpreise und Rahmenverträge mit Abruf vorteilhaft.

Konsignationslager, verlängerte Zahlungsziele, Paketpreise für mehrere Artikel oder was auch immer – alles das ist in Summe häufig besser als ein simpler Preisnachlass. Ein Lieferant, der keinen 5 %-Rabatt gibt, kann trotzdem interessant sein. Wenn die Lagerkosten zum Beispiel sinken, weil die Waren näher am Werk gelagert werden oder in kleineren Mengen geliefert werden.

Solche Effekte lassen sich oft messen, z.B. als weniger Abschreibungen oder weniger Expresssendungen. Beginnen Sie bei Angeboten mit drei Fragen. Diese Fragen lauten: Was ist sacrosankt, was wäre verhandelbar und wie wichtig ist mir mein Unternehmen tatsächlich?

Es zählt manchmal nicht nur der Preis pro Einheit. Oft ist ihnen aber ein festes Lieferdatum, eine gute Qualitätssicherung oder ein fester Ansprechpartner im Service wichtiger. Wer diese Punkte vor Augen hat, kann Angebote flexibler bauen.

Ist zum Beispiel auch durch Varianten zu ersetzen wie “gleicher Preis, aber bessere Zahlungsziele” oder “ein kleiner Aufpreis, dafür beim Lieferanten in Lagerhaltung”. Da helfen einfache Vergleichsrechner, die nicht nur Preise, sondern auch Speditionskosten, Lagerkosten, Risiken und interne Aufwände enthalten.

Man kann so Szenarien wie “höherer Preis, aber weniger Eilaufträge” gegenrechnen. Flexibilität bedeutet hier nicht, alles hinzunehmen. Angeblich soll man verschiedene Paketlösungen aktiv prüfen und dann entsprechend wählen, was mehr bringt.

18. Fehlende Strategieanpassung während der Verhandlung

Läuft viel in Verhandlungen schief, weil die Einkäufer einfach auf ihrem ersten Plan beharren. Klar, es ist wichtig eine Strategie zu haben. Wenn sie aber im Gespräch nicht mehr zur Lage passt, wird es problematisch. Der Lieferant ist ein anderer, der Markt hat sich verändert. Der Einkäufer verlangt immer noch das Übliche, obwohl die Kosten weit abweichen.

Dies führt häufig zu langen Verhandlungen und unnötigen Spannungen. Am Ende kommen Deals dabei raus, die für beide Seiten nicht optimal sind. Eine fehlende Anpassung zeigt sich zum Beispiel in starren Checklisten. Nehmen wir als Beispiel: Ein Einkäufer möchte immer 5% günstiger kaufen. Der hat aber bessere Zahlungsziele, kürzere Lieferzeiten und längere Garantie.

Der Einkäufer bohrt beim Preis nach und blockiert sich selber, statt diese Punkte geschickt zu nutzen. Irgendwann trifft er auf eine harte Grenze. Er hätte diese Grenze viel früher bemerken können, wenn er nur auf die Signale gehört hätte. Wir verlieren die Chance auf das Gesamtpaket mit echtem Mehrwert.

Daten ändern sich schnell in dynamischen Märkten. Die Rohstoffpreise schwanken, die Nachfrage bricht ein oder zieht an, neue Anbieter treten auf. Wer mitten in einer laufenden Verhandlung vorgibt, der Stand sei vor drei Monaten, wirkt wenig vorbereitet. Die merken doch sofort, wenn ihr Gesprächspartner keine aktuellen Zahlen oder Marktinfos hat.

Das macht mich schwach. Der Einkäufer muss dann nachreichen, prüfen, intern klären, statt souverän aufzutreten. Das kostet dann Zeit und Verhandlungsspielraum. Ein flexibler Ansatz heißt nicht, bei jedem neuen Argument sofort umzukippen. Sondern eher kleine Justierungen.

Z.B. Zwischenschritte einbauen wie kurze Pausen für interne Abstimmung. Oder sagen, dass ein Punkt neu ist und deshalb das Ganze anders zu werten ist. Einige Teams nutzen einfache Szenarien und Wunschkonditionen – Plan A, Plan B – Kompromiss – Plan C – klare Ausstiegsgrenze. Die Strategie bleibt nachvollziehbar.

Und gleichzeitig hat man Platz für clevere Anpassungen, wenn die Verhandlung anders läuft. In globalen Einkaufsteams ist es hilfreich, nach der Verhandlung kurz festzuhalten, wo die Anpassung zu spät kam. Das sind dann Checkpunkte für die nächsten Gespräche.

So wächst mit der Zeit ein flexibler Rahmen, der sich gut planen lässt und gleichzeitig Raum für echte Verhandlung lässt.

19. Unzureichende Nutzung von Verhandlungstaktiken

Einzelne Verhandlungstricks kennen viele Einkäufer, wenden sie aber viel zu selten bewusst an oder setzen sie zu spät ein. Viel lieber verhandeln wir einfach drauf los, in vielen Gesprächen läuft die Verhandlung eher so… Dann reagieren wir nur auf den Lieferanten und tanzen seinen Rhythmus nach.

Ein Unternehmen verschenkt damit hofft Konditionsspielraum, ohne dass es direkt jemand merkt. Verhandlungstaktiken sind einfache Tricks. Das umfasst zum Beispiel Pausen nach einem Angebot, das Bündeln von Themen oder das Setzen von Ankerpreisen.

Einkauf – Alltag. Ein Beispiel. Einer unserer Lieferanten nennt einen Preis von 4,80 Euro pro Stück. Ohne Anker erzählt der Einkäufer nur kurz seine Wunschvorstellung und landet bei 4,60€. Mit gesetzt 4,20 Euro Anker und ganz Gegenargument gut führt das Endergebnis oft ganz anders aus.

Der Lieferant pendelt sich dann vielleicht bei 4,45 Euro ein. Über große Mengen und lange Laufzeiten wird aus so einem kleinen Schritt eine klare Ersparnis. Strukturierte Taktiken scheuen viele, weil sie “zu hart” wirken.

Manchmal erlaubt aber eine klare Taktik ein sachliches Gespräch. Man hat weniger ewige Diskussionen, wenn man Preis, Lieferzeit und Servicepaket von Anfang an nur gemeinsam verhandeln lässt. Das hilft, die Gespräche zu beschleunigen.

Wenn ein Lieferant an einer bestimmten Menge oder Laufzeit sehr interessiert ist, dann muss er auch Zugeständnisse machen. Alle sehen die Gesamtlogik und nicht nur den Preis pro Stück. Ein fester Werkzeugkoffer mit einfachen Taktiken, die gut zum eigenen Markt passen (z.B.

• Vorgehen mit klaren Zielkorridoren statt “mal sehen, was geht”
• Arbeiten mit Alternativen wie Zweitlieferanten oder Ersatzprodukten
• Und dann bewusst schweigen und den Lieferanten reden lassen…
• Paketangebote statt Einzelforderungen, etwa Preis, Zahlungsziel und Service kombiniert
• Zeitliche Staffelungen, etwa bessere Konditionen bei fixen Abnahmeplänen)

Fehlen solche Bausteine, wird der Einkäufer schnell in eine reine Preisdebatte gedrängt. Viel mehr als “noch ein Prozent” braucht es doch besonders in Märkten mit weniger Lieferanten oder kritischen Teilen.

Gut ausgewählte Taktiken helfen, andere Werte wie Zahlungsziele, Lieferzuverlässigkeit oder Zusatzservices in den Vordergrund zu treiben. Langfristig ist das besser für die Beziehungen, weil die Gespräche klarer, planbarer und weniger emotional aufgeladen sind.

20. Zu viel Druck auf den Verhandlungspartner ausüben

Verhandlungen mit zu harter Hand wirken zwar auf den ersten Blick stark und clever. Die meisten Einkäufer glauben, der beste Preis wird durch einen strengen Ton, enge Deadlines und ständiges Nachhaken erreicht. In der Praxis schlägt das aber schnell um.

Lieferanten ziehen sich innerlich zurück, geben das Nötigste preis oder sagen beim nächsten Auftrag einfach ab. Das mag kurzfristig einen guten Rabatt bringen, langfristig zahlt man drauf bei Qualität, Lieferzeiten und Zuverlässigkeit. Dagegen führt zu viel Druck oft nur dazu, dass der Gegenüber nur noch „irgendwie” zustimmt, um wegzukommen.

Als Folge gibt es Deals, die auf wackligen Füßen stehen. Ein in die Ecke gedrängter Lieferant wird sich irgendwann Wege suchen, um sich seine Marge zurückzuholen, etwa durch teure Zusatzleistungen, strenge Auslegung von Vertragsklauseln oder wenig Entgegenkommen, wenn es Probleme gibt. So wird aus einem scheinbar harten, guten Abschluss ein zähes Tagesgeschäft.

In globalen Lieferketten wirkt der Druck noch stärker. In anderen Kulturen ist so ein direkter, harter Stil unhöflich, respektlos. Ein anderer Lieferant könnte ja vielleicht nicht gleich „Nein” sagen. Dann kann er sich eben zurückhalten, langsame Kasse nehmen oder anderen den Vortritt lassen.

Vertrauen einmal verspielt, gewinnt man nur schwer wieder und es kostet meist mehr Zeit als von Anfang an einfach fair zu bleiben. In der Praxis kommt das häufig in drei Formen vor. Die Fristen sind häufig zu kurz, es wird sofort mit Wechsel der Lieferanten gedroht und immer gibt es Forderungen nach „noch mehr”.

In vielen Einkaufsabteilungen heißt es dagegen nicht selten: 5% weniger – dann sind wir dabei. Der Einkäufer fordert sofort wieder 3 Prozent Nachlass und droht damit, die Geschäftsbeziehung zu überdenken. Das mag kurzfristig klappen. Dann steht aber beim nächsten Engpass ein anderer Kunde oben auf der Liste.

Was mehr drücken nicht gleich auch mehr raus! Besser läuft es, wenn beide Seiten den Spielraum aufzeigen, klar über Kosten, Mengen, Risiken und Ziele sprechen. Und damit sind Lieferanten in der Lage echte Zugeständnisse zu machen.

Das sind dann zum Beispiel längere Preisbindungen, bessere Zahlungsziele oder bevorzugte Belieferung im Engpassfall. So etwas wie die Vorteile fallen in der Regel höher aus als der letzte Prozentpunkt Rabatt.

21. Übermäßige Fokussierung auf Preis

Immer wieder spielt der reine Preis wiederum einen zu große Rolle in Verhandlungen. Dumm nur, dass viele Einkäufer dann eben fast nur auf die Zahl unten im Angebot starren. Niedrigpreis ist kurzfristig oft ein Erfolg. Langfristig entstehen an anderer Stelle Kosten, die man am Anfang nicht auf dem Schirm hatte.

Die zu starke Preisfixierung führt meistens zu schlechterer Qualität. Da senkt vielleicht ein Lieferant den Stückpreis, spart dann aber beim Material, bei der Verpackung oder beim Service. Kommen mehr Reklamationen, Ausfälle oder Verzögerungen.

Sie merken schon, ich hab ein Beispiel aus der Praxis… Mein Unternehmen wählt den günstigsten Logistiker. Der Preis stimmt, aber sie kommen oft zu spät oder beschädigt an. Kundinnen und Kunden sind unzufrieden, der Vertrieb muss sich entschuldigen, Teams müssen nacharbeiten. Plötzlich ist der niedrige Transportpreis gar nicht mehr so günstig.

Da geraten schnell Leistungsumfang und Service neben der Qualität in den Hintergrund. Kürzere Reaktionszeiten, klare Service-Level, mehr Support-Sprachen oder einen festen Ansprechpartner haben ihren Wert. Wer nur auf den Preis schaut, dem fehlen oft die Lieferanten, die einem gut mitwachsen oder in Krisen wendig bleiben.

Ein Partner mit etwas höherem Preis und stabilen Prozessen kann dagegen schützen. Ein Lieferant, der eigene Vorschläge zur Prozessverbesserung bringt, spart mittelfristig Zeit und Geld im Einkauf und in der Produktion.

Die Gesamtkosten zu sehen, nicht nur den Einstandspreis, ist ein sinnvoller Weg. Dafür benutzen viele einfache TCO-Betrachtungen. Äh, ja, zum Beispiel:

• Preis pro Einheit
• Ausschussquote und Nacharbeit
• Transport, Lager und Handling
• interne Prozesskosten im Einkauf
• Risiko bei Ausfall oder Lieferengpass

Mit so einem Blick lässt sich der Vergleich anstellen. Ein 5% teurerer Stückpreis kann trotzdem günstiger sein. Das liegt daran, dass weniger Ausschuss anfällt und die Lieferungen zuverlässiger werden.

Reklamationen, Lieferperformance, interner Aufwand, Zahlen helfen solche Effekte sichtbar zu machen. Da liefern oft Gespräche mit Technik, Logistik und Vertrieb gute Hinweise.

In vielen Märkten schauen die Lieferanten auch genau darauf, wie stark die Einkäufer den Preis drücken. Das harte Feilschen wirkt auf manche Partner nicht unbedingt anziehend. Gute Anbieter mit erstklassiger Qualität ziehen sich eher zurück.

Es bleiben also höchstens solche Anbieter zurück, die mit niedrigeren Preisen punkten wollen.

22. Fehlende Kreativität bei Lösungsansätzen

Das viele Verhandlungen im Einkauf nach dem gleichen Muster laufen… Preis runter, Zahlungsziel länger, fertig. In der Praxis laufen dabei leider oft gute Chancen verloren. Wer keine kreativen Lösungsansätze hat, ist deswegen noch lange nicht „unkreativ”. Wir brauchen oft nur Zeit, einen klaren Rahmen oder den Mut, um vom ausgetretenen Pfad abzuweichen.

Beim Kaufen geht es selten nur um den Preis pro Stück. Es handelt sich um Gesamtpakete. Darum, wie stabil die Lieferungen sind, wie schnell reagiert wird, wie planbar die Kosten bleiben. Drehen wir nur am Preis, dann kommen Hebel wie Mengenstaffeln, Service-Level, Liefermodelle, Vertragslaufzeiten ungenutzt bleiben. Bei solchen Punkten haben die Lieferanten oft mehr Spielraum als beim reinen Preis.

Nehmen wir ein einfaches Beispiel aus dem Alltag von jeder/m Einkäufern. Ein Lieferant sagt „Ich kann den Stückpreis nicht weiter senken. Das Gespräch endet oft an dieser Stelle. Kreativer wird es aber mit einem pizzaboyesken Ansatz. Etwa durch Fragen wie: Senken Abrufaufträge über ein Jahr den Preis, weil die Planungen einfacher werden. Wenn der Standard statt einer Sonderlösung verwendet werden kann, um die Fertigungskosten zu senken. Verlagert einen Teil der Logistik zum Lieferanten (z.B. Konsignationslager) und senkt so die Lagerkosten im eigenen Haus.

Auch zu Zahlungsbedingungen gibt es Raum. Nicht nur „30 Tage netto”. Beispielsweise Skonto-Modelle, abgestufte Zahlungsziele an Projektmeilensteine oder Boni bei pünktlicher Abnahme. Ein Lieferant bekommt dafür einfach bessere Planbarkeit oder schnelleres Geld. Dafür senkt der Einkauf die Gesamtkosten oder das Risiko von Lieferengpässen.

Die innere Haltung zeigt oft fehlende Kreativität. In vielen Einkaufsbereichen sieht man sich nur als Preisdrücker und nicht als Partner für den Fachbereich oder den Lieferanten. Wer die Fachabteilung früh mit einbezieht, entdeckt neue Lösungswege. Es gibt noch andere Spezifikationen, die viel einfacher zu bekommen sind. Es gibt Alternativen, die den gleichen Zweck erfüllen, aber billiger oder leichter zu bekommen sind.

Für der Verhandlung hilft es praktisch, sich eine kleine Ideensammlung anzulegen. Drei bis fünf mögliche „Tauschgeschäfte” (außer dem Preis). Circa:

• längere Vertragslaufzeit gegen bessere Konditionen
• Abnahmegarantie gegen niedrigeren Stückpreis
• gemeinsame Forecast-Planung gegen kürzere Lieferzeiten
• standardisierte Verpackung gegen geringere Logistikkosten

Solche Optionen machen Verhandlungen leichter und sachlicher. Beide Seiten sieht mehr als nur Gewinner oder Verlierer.

23. Übersehen von Win-Win-Situationen

So viele Einkäufer fixieren sich halt viel zu sehr auf den reinen Preis. Als Hauptziel de es dann, den Lieferanten so weit wie möglich runter zu handeln. Das klingt erstmal sinnvoll. In der Praxis sorgt es aber oft gerade dafür, dass echte Win-Win-Situationen nicht entstehen.

Am Ende zahlt man weniger pro Stück, hat aber längere Lieferzeiten, schwankende Qualität oder wenig Service. Kurzfristig sieht der Deal gut aus, langfristig steigen Risiko und versteckte Kosten.

Win-Win bedeutet hier nicht, dass am Schluss beide gleich viel bekommen. Es heißt auch eher, dass beide Seiten ihre wichtigsten Punkte durchbekommen. Einkäufer bekommen stabile Preise, Lieferanten zum Beispiel eine planbare Auslastung oder eine sichere Lieferkette.

Das klassische Beispiel ist ein leicht höherer Stückpreis gegen kürzere Lieferzeiten, festen Ansprechpartner und klaren Service Levels. Der höhere Preis scheint im Controlling erstmal nachteilig. Im Alltag hilft euch die Firma Zeit, Stress und Folgekosten zu sparen.

Fragen gehen viele Win-Win-Optionen verloren. Ein paar einfache Punkte bringen oft mehr Klarheit, als nur über den Preis rumzudiskutieren. Beispiel:

• Welche Mengen und Laufzeiten geben dem Lieferanten echte Planungssicherheit
• Was würde bei Verpackung, Abrufmenge oder Zahlungsziel Kosten senken?
• Lieferant einbringen Welche Zusatzleistungen wie Schulungen, Forecast-Daten oder technische Beratung

Wenn man fristgerecht saubere Forecasts liefert, ist beispielsweise ein Lieferant bereit zu Rabatt. Oder auf einmal bekommt man bessere Konditionen, wenn man nicht zu viele Sonderwünsche hat und dafür auf eine Standardlösung setzt.

Und schon entsteht ein Paket, das sich für beide Seiten lohnt. Dazu hilft es, seine Muss- und Kann-Ziele vor der Verhandlung klar voneinander zu trennen. Muss-Ziele sind zum Beispiel Preisrahmen oder Normen.

Kann-Ziele sind dann solche Dinge wie bessere Zahlungsziele oder gemeinsame Projekte zur Prozessoptimierung. Wenn man den Rahmen kennt, hat man mehr Spielraum, dem Lieferanten bei unwichtigeren Punkten entgegenzukommen. So kann man bei den eigenen wichtigen Punkten bessere Ergebnisse erzielen.

Am Ende schaffen Win-Win-Situationen stabilere Partnerschaften. Solche Kunden kümmern sich besser um Lieferanten. Sie reagieren schneller und machen mal selbst Vorschläge, wie Kosten gesenkt oder Abläufe verbessert werden können.

Die Verhandlung wird zum Gespräch über gemeinsame Interessen und weniger zum Machtkampf.

24. Vernachlässigung langfristiger Beziehungen

Kurzfristig Denken ist einer der wichtigsten Fehler, den es sowohl im Einkauf als auch bei Lieferanten gemacht werden kann. Das geht direkt auf Kosten, Qualität und Stabilität in der Lieferkette. Viele Einkäufer schauen wirklich extrem auf den aktuellen Preis und auf den Abschluss des Deals. Langfristigkeit wie Zuverlässigkeit, Innovationskraft, Servicequalität oder gemeinsame Entwicklungspläne zählen dann nicht mehr so viel.

Das spart auf den ersten Blick oft Geld. Wenn man aber genauer hinsieht, steigt das Risiko für Ausfälle, versteckte Kosten und Konflikte. Und um das greifbar zu machen, ein simples Beispiel. Das Team wählt den neuen Lieferanten, weil er eben 5% billiger ist. Der genaue Plan bei den gemeinsamen Qualitätsprüfungen ist unklar.

Es fehlt zudem eine Abstimmung zu künftigen Bedarfen und ein offener Austausch über Risiken. Nach ein paar Monaten verzögert sich eine wichtige Lieferung um 2 Wochen. Die Produktion steht still, die Mitarbeiter warten, die Kunden beschweren sich… Tja, da ist die ursprüngliche Ersparnis schnell weg, weil Eilaufträge und Krisenmeetings Geld und Zeit kosten.

Langfristige Beziehungen haben jedoch auch klare Vorteile zu bieten. Lieferanten kennen die Abläufe beim Kunden besser, wissen wie geplant wird, wann was kommt und wo (im Rahmen der üblichen Schwankungen) die Toleranzen liegen. So sinkt die Fehlerquote, die Lieferzusagen werden verlässlicher und neue Anforderungen können schneller umgesetzt werden.

In vielen Branchen resultiert daraus der Zugang zu neuen Technologien oder Sonderkonditionen, die nur festen Kunden gewährt werden. Ein langjähriger Elektroniklieferant kann zum Beispiel rechtzeitig auf Chip-Engpässe hinweisen und der Einkauf kann umplanen. Eine langfristige Beziehung basiert auf transparenter Kommunikation, fairem Umgang bei Problemen und gemeinsamen klaren Zielen.

Es lohnt sich, statt nur auf den tiefsten Preis loszugehen, auch den “Total Cost of Ownership” anzuschauen. Dazu zählen Qualitätsmängel, Lieferverzug, Kommunikationsaufwand, Lagerkosten, Nacharbeit, etc. Ein etwas teurerer Lieferant hat oft stabilere Qualität und ist gut erreichbar.

Er hat auch gleich eine saubere Dokumentation. Deswegen kann er auch langfristig günstiger sein als so ein Billiganbieter mit all den Unklarheiten. Das gilt für die interne Sicht. Wird der Einkauf dagegen zusammen mit Führung, Technik, Qualitätssicherung oder Logistik eingebunden, ergibt sich ein schärferes Bild der Lieferantenleistung.

So kann man Partner finden, mit denen man langfristige strategische Projekte startet. Hier geht es nicht nur einmal um Preise zu verhandeln, hier geht es um Prozessverbesserungen.

25. Ignorieren von kulturellen Unterschieden

Außerdem spielt das ganze Thema Kultur im Einkauf oft eine viel größere Rolle, als man zuerst denkt. Das ist beim Verhandeln mit einem Lieferanten aus dem Ausland ganz anders als mit einem Partner aus der eigenen Stadt. Dabei spielen viele Faktoren eine Rolle. Wenn man kulturelle Unterschiede ausblendet, dann gibt es Missverständnisse, man verliert viel Zeit und im schlimmsten Fall bricht die Zusammenarbeit ab.

Die meisten Einkäufer interessieren sich erst mal für Preis, Lieferzeit, Qualität. Alles wichtig, klar. Nur laufen diese Aspekte eben in Japan, Brasilien oder Deutschland ganz anders ab. Wer auf einen direkt klaren Ton setzt, ist in gewissen Ländern besser dran. In anderen klingt dieselbe Art schnell hart oder gar frech.

In einer ersten Runde fragt ein deutsches Team nach dem besten Preis. Sie erwähnen auch andere Angebote. Halt in einigen Kulturen. In anderen wirkt es wie Misstrauen oder gar wie Druck. Kurze Antworten, wenig Flexibilität, ein zähes Klima.

Und nonverbale Signale spielen ebenfalls mit. Das kann Teil des normalen Stils sein, mit längeren Pausen, wenig Blickkontakt, vielen Höflichkeitsfloskeln oder scheinbar vagen Zusagen. Wer das nicht einordnen kann, denkt schnell, die andere Seite wäre unklar oder unzuverlässig. Tatsächlich funktioniert sie nur wie immer.

Umgekehrt wird ein sehr direkter Hinweis auf Probleme gleich als Angriff gelesen – obwohl es nur Transparenz ist. Praktisch hilft es einfach, vor der ersten Runde schon ein paar Basics zum Zielmarkt abzuchecken.

Wie z.B.:

• Wie direkt wird in der Regel gesprochen
• Welche Rolle spielen Hierarchien im Gespräch
• Wie wichtig sind Small Talk und persönliche Beziehungen
• Wie läuft Entscheidungsfindung, eher schnell oder Schritt für Schritt

Deshalb trainieren auch viele global tätigen Firmen ihre Teams genau darauf. Es braucht nur ein paar einfache Dinge. Dazu gehört die Anrede, der Umgang mit Titeln, ein langsamerer Einstieg, etc.

Und beim Thema „Nein sagen” gibt es große Spannbreiten. In bestimmten Kulturen wird ein direktes Nein vermieden und durch weichere Formulierungen ersetzt. Wer nur auf das gesprochene Wort hört, verpasst die eigentliche Botschaft.

Kulturelle Sensibilität zahlt sich auf lange Sicht aus. Lieferanten fühlen sich ernst genommen, geben einem einen besseren Einblick in Ihre Lage und helfen eher aus mit Kapazität, wenn es eng wird.

Der Preis ist weiterhin wichtig, aber die Beziehung ist stabiler und verlässlicher. Damit sinkt das Risiko von Reibungen, was schlussendlich viel mehr kostet als ein kleiner Preisvorteil.

26. Zu hohe Erwartungen an den Verhandlungsausgang

Und meine zu hohen Erwartungen blocken mich oft schon, bevor ich überhaupt richtig gestartet bin. Deshalb denken viele Einkäufer, bei 20 Prozent Preisnachlass zu sein. Wir hoffen auch auf bessere Lieferzeiten und spezielle Konditionen. In Wirklichkeit liegt der Preisnachlass viel tiefer. Der liegt aber nur bei 2 bis 5 Prozent oder betrifft eine etwas bessere Zahlungsfrist. Wer nach innen auf maximale Zufriedenheit fixiert ist, wirkt schnell unzufrieden, auch wenn das Angebot eigentlich gut ist.

Zu hohe Erwartungen an den Verhandlungsausgang führen auch dazu, dass Signale vom Lieferanten falsch verstanden werden. Ein ‚Wir schauen, was möglich ist’ klingt dann wie ein Versprechen und nicht wie eine Sondierung. Wenn man am Ende nur einen kleinen Schritt gemacht hat, ist das immer ein bisschen enttäuschend. Objektiv betrachtet kann es trotzdem ein guter Deal sein. Insbesondere bei den strategischen Lieferanten mit wenigen Alternativen geht es oft mehr um Stabilität und Qualität, als um den letzten Prozentpunkt beim Preis.

Mit einem realistischen Rahmen lässt sich ruhiger verhandeln. Gute Einkäufer sind vorbereitet und haben Zielkorridore klar definiert. Beispiel: Zielrabatt 5%, Minimalziel 2%, ab 1% plus besseren Zahlungszielen immer noch tragfähig. So bleibt man ein wenig optimistisch, ohne gleich alles als verloren zu sehen. Dazu kommen auch Marktinfos. Wer auf die Entwicklung der Rohstoffpreise, Frachtkosten oder Währungskurse schaut, weiß besser, was der Lieferant liefern kann. So reduziert man das Risiko.

Nützlich ist das auch, um interne Erwartungen zu steuern. Wenn dann der Fachbereich / die GF draußen lautstark grummelt nach dem Motto „mindestens 10 Prozent weniger”, lohnt es sich, die Fakten zu prüfen. Bevor man reagiert, ist es immer wichtig zu verstehen, warum etwas so ist. Gibt es echte Vergleichsangebote aus dem Markt, die das stützen? Wenn Volumen, Laufzeit und Servicelevel vergleichbar sind, gibt es weniger Druck, wenn ich kurz vor dem Gespräch nochmal einen Abgleich mache.

So stellen wir sicher, dass niemand am Ende enttäuscht ist, auch wenn das Ergebnis marktgerecht ist. Nehmen wir das Beispiel des Unternehmens, das dem langjährigen Kernlieferanten 8 Prozent Nachlass abverlangt. Nach Analyse haben die Lieferanten eine schon sehr knappe Marge und die Qualität ist stabil gut. Am Ende 3 Prozent Nachlass plus die Lagervereinbarung, die Lieferzeit und Ausfallrisiko senkt. Vom Preis her alleine rein schafft man das Ziel nicht. Insgesamt gibt es aber einen messbaren Vorteil.

27. Unzureichende Dokumentation von Vereinbarungen

Da rutscht dann hinterher ein Fehler rein, der unspektakulär aussieht, aber dann später richtig weh tut. Es ist damit eine schwache oder fehlende Dokumentation von Absprachen gemeint. Die meisten Einkäufer vertrauen dabei auf ihr Gedächtnis, auf irgendwo verstaute Mails im Postfach oder schnell mal hingekritzelte Notizen.

Das sind dann Missverständnisse, Streit um Konditionen und im schlimmsten Fall teure Nachverhandlungen. Und mehr als nur ein fehlender Vertrag fällt unter unzureichende Dokumentation. Eine klare Übersicht beispielsweise über Rabatte, Zahlungsziele, Lieferzeit, Service-Level, Eskalationswege oder Sondervereinbarungen fehlt oft.

Denn in der Praxis gibt es oft genug einen Lieferanten am Telefon, der neue Mengenrabatte zusichert. Später stimmt aber die Rechnung nicht mit diesen Zusagen. Mit sauberen Protokoll (Datum, Ansprechpartner, genaue Formulierung) lässt sich der Punkt nur schwer durchsetzen.

Der Lieferant sieht die Lage ebenso. Wenn nur Teile der Absprachen aufgeschrieben sind, können sie unterschiedlich gelesen werden. Die einen berufen sich auf die Standard-AGB des Lieferanten, die anderen auf die mündliche Zusage des Einkaufs. Wir wollen, dass beide Seiten eine faire Lösung finden.

Dann bricht doch schnell das Gespräch ab, weil die Grundlage fehlt. Das kostet aber nunmal am Ende Zeit, Nerven und oft auch die Beziehung. Auch viele Firmen haben Vorlagen oder Standards, setzen diese aber nicht konsequent durch.

Ausnahmen schleichen sich dann gerade bei Bestandslieferanten oder bei kleineren Aufträgen ein. Wie immer bei einem langjährigen Partner – aber irgend jemand Neues sitzt im Einkauf. Auf einmal wird es schwierig, alte E-Mails zu finden und manchmal sind sie sogar verschwunden.

Außerdem weiß ja auch heute niemand mehr so genau, was da alles an Abmachungen dazugekommen ist über die Jahre. Einfache Struktur und gleich für alle Deals – das schafft mehr Klarheit. Zu einem funktionierenden Ablagesystem gehören in der Regel einen Ort für aller Dokumente und eine einheitliche Benennung.

In der Hotline sind kurze, knappe Zusammenfassungen nach wichtigen Gesprächen wichtig, ein Meeting-Report sozusagen. Oder auch eine Tabelle mit Kernpunkten pro Lieferant, etwa mit Spalten für Preislogik, Laufzeiten, Boni, Rückgaberegeln, Kontaktpersonen. Umso einfacher ein System ist, desto höher ist die Chance, dass es auch im Alltag verwendet wird.

28. Unzureichende Nachbereitung nach Verhandlungen

Am Verhandlungstisch passieren Einkäufern oft ganz klassische Fehler. Gerade die schwache oder fehlende Nachbereitung ist das Problem. Das Gespräch ist quasi “fertig” (der Vertrag liegt vor) und dann geht der Alltag wieder los. Geld, Zeit und Lernchancen gehen genau dort verloren.

Es braucht wenig mehr als ein fehlendes Protokoll um unter unzulänglicher Nachbereitung zu leiden. Es gibt sehr viele Teams, die keine klaren Aufgaben notieren. Sie überprüfen auch nicht, dass alles genauso im Vertrag festgehalten ist, wie besprochen und schicken keine Erinnerungen.

Hier ein praktisches Beispiel: Ein Unternehmen verhandelt bessere Zahlungsziele von 30 auf 45 Tage. Und trotzdem landet aus purem Reflex wieder “30 Tage netto” im Vertrag. Ohne saubere Nachkontrolle merkt das oft niemand bis die Mahnungen kommen oder die Liquidität eben doch nicht so entlastet wird, wie erhofft.

Was ist so wichtig an der Nachbereitung? Erst dort zeigt sich, ob die Verhandlungserfolge im Alltag ankommen. Dazu zählen unter anderem solche Dinge wie diese:

• Vereinbarte Rabatte tauchen in der ersten Rechnung nicht auf
• Service-Level werden nicht gemessen, obwohl sie fixiert sind
• Das mit den Lieferzeiten weicht ein bisschen ab, aber niemand vergleicht es mit dem Vertrag.
• Interne Stakeholder wissen nichts von neuen Konditionen

Ohne systematische Nachbereitung bleibt der Lerneffekt aus. Oft bleibt den Einkäufern nach einem Termin nur das Bauchgefühl, aber keine Facts. Wie gut wurde der Zielpreis erreicht? Wir haben nämlich auch Argumente gezogen. Wo gab es Widerstand?

Wer solche Daten nicht festhält, fängt bei jeder nächsten Verhandlung fast wieder bei null an. In größeren Firmen führt das zu Wissenslücken zwischen Teams (Kollege wechselt, Standorte arbeiten getrennt).

Gute Nachbereitung heisst praktisch, dass direkt nach der Verhandlung kurz kontrolliert wird. Das heisst, man muss die Zusagen mit dem Vertragsentwurf abgleichen. Dazu braucht man natürlich noch eine Liste mit Aufgaben und Fristen und muss auch alle Abteilungen wie Buchhaltung, Logistik und den Fachbereich informieren.

Eine einfache Vorlage mit Standardpunkten bringt schon viel Ordnung rein. Kleinere nutzen dafür ein simples Tabellenblatt, grössere Firmen binden es in ihr ERP oder CRM ein.

Das Risiko teurer Fehler wird reduziert und Verhandlungserfolge werden messbar. Langfristig wächst auch die Verhandlungskraft – aus jedem Termin ergibt sich ein klarer Lernpunkt.

29. Ignorieren von Feedback während des Prozesses

Bei Start eines Projekts oder einer Ausschreibung holen sich viele Einkäufer Feedback und hören danach kaum noch hin. Die Lieferanten weisen darauf hin und die Fachabteilung hat ihre Bedenken. Die Buchhaltung mag ja warnen, aber trotzdem läuft alles im Autopilot weiter. Dabei geht oft direkt im Prozess wertvolles Wissen verloren.

Feedback zu ignorieren, geschieht meist nicht aus böser Absicht. Der Einkauf ist oft zeitgetrieben, die To-do-Liste ist lang, Deadlines hängen im Nacken. Dann wirkt jede neue Rückmeldung wie ein Störfaktor. Techniker sagen es passt so nicht und ein Lieferant weist auf einen unrealistischen Zeitplan hin. Das rutscht dann leicht ohne Pause im Ablauf an den Rand.

Entsprechend ganz typischen Folgen. … und die Angebote passen nicht zu den echten Bedarfen. Verträge enthalten Lücken, weil die Rechtsabteilung zu spät gerufen wurde. Die Lieferanten fühlen sich nicht wertgeschätzt. Das sorgt dafür, dass sie beim nächsten Mal nicht mehr so motiviert mitmachen oder mehr Geld verlangen. Im Extremfall brechen dann Verhandlungen ab, weil sich offene Punkte türmen wie ein Berg.

Schon kleine Änderungen im Ablauf helfen dabei, Feedback besser zu nutzen. In längeren Verhandlungen machen viele Teams kurze Checkpunkte, etwa nach jeder Angebotsrunde. Dort schauen sie auf Rückmeldungen aus Fachabteilung, Controlling und von den Lieferanten. Manchmal reicht auch eine einfache Liste mit drei Spalten:

• Wer hat Feedback gegeben
• Worum geht es genau
• Was wurde dazu entschieden

Die Übersicht Leibt mir, auch wenn es viele Parteien sind. Wenn ich in einem globalen Einkaufsteam unterwegs bin, kann ein paar Zeilen in einem kurzen Online-Board mit Kommentarfunktion sinnvoll sein. Dort schreibt ein Lieferant etwa, dass ein bestimmter Liefertermin nur mit Expressversand klappt. Das sieht die Logistik sofort und kann reagieren.

Wichtig ist eine klare Linie: nicht jedes Feedback führt zur Änderung, aber jede Rückmeldung erhält eine Antwort. Einer der Fachbereiche sagt zum Beispiel, dass er lieber drei kleine Lieferungen im Monat hat als eine große. Der Einkauf weiß, wie es sich auf Frachtkosten und Lager auswirkt und gibt eine sachliche Antwort.

Das sorgt für Transparenz. Die Partner wissen, dass ihre Meinung in den Prozess einfliesst, auch wenn nicht immer alle Wünsche erfüllt werden können.

30. Zu wenig Zeit für Reflexion nach Gesprächen

Kaum hat der Einkäufer die Verhandlung beendet, springt er ins nächste Meeting oder in die Mailsüberschüttung. Kaum ist das Gespräch zu Ende, schon geht es wieder weiter. Am Ende der Woche kriege ich den Preis in etwa auch hin. Ich erinnere mich noch an die Laufzeit. Aber ich habe es vergessen. Diese wertvollen Infos gehen dann jedes Mal verloren. Bei dem nächsten Gespräch können sie dann nicht helfen.

Wenn zu wenig Reflexion dabei ist heißt das in der Praxis oft, dass die alten Muster sich immer wieder laufen. Denn ein Einkäufer knickt bei Zahlungszielen zum Beispiel fast immer gleich ein, wenn der Lieferant Druck macht. Da fällt einem ohne kurze Nachschau nach dem Gespräch kaum auf, wie oft genau das passiert. Später schlägt sich das dann nieder in der Liquiditätsplanung oder wenn das Controlling wie jetzt intern nachfragt.

Reflexion ist – ganz nüchtern betrachtet – ein fester Bestandteil von professioneller Verhandlungs­vorbereitung und -nacharbeit. Viele Teams feilen an den Details ihrer Präsentation, den Argumenten, Preisgrenzen, Eskalationsstufen… Und es fehlt nach dem Gespräch ein klarer Ablauf. Dazu braucht es oft nicht viel mehr als 10-15 Minuten, um das Wichtigste festzuhalten.

Gerade bei großen Rahmenverträgen oder wiederkehrenden Lieferanten bringt so ein kurzer Stopp sehr viel Klarheit. Ein fester kleiner Check nach jeder Verhandlung ist da schon hilfreich, gern auch nur in Stichpunkten. Fragen wie:

• Was lief fachlich gut, was eher schwach
• An welcher Stelle hat der Lieferant stark reagiert
• Wo wurde zu früh nachgegeben
• Welche Punkte blieben offen und warum
• Welche Infos braucht das nächste Mal vorab

Ein simples Beispiel aus dem Alltag jeder Einkaufs­abteilung. Nach ein paar notierten Nachbesprechungen merken wir nämlich, dass fast immer das Thema Service-Level zu kurz kommt. DET LEVER TID OCH PRIS DER IM GESPRÄCH. Danach gibt es dann Streitpunkte bei der Reaktionszeit bei einer Störung.

Durch die kurze Reflexion nach jedem Termin fällt das Muster auf. Geht es in einer der nächsten Sitzungen um Service, dann landen auch klare Kennzahlen auf der Agenda und im Protokoll. Reflexion hilft zudem bei der internen Abstimmung.

Wer nach der Verhandlung die Kernpunkte kurz festhält, hilft Kollegen aus Fachbereich, Qualität oder Logistik. Das können Folgetermine, Eskalationen oder neue Ausschreibungen sein. Aus diesen Notizen entsteht über mehrere Monate eine Art interne Lernkurve. Entscheidungen lassen sich eher auf Fakten und weniger auf Gefühl stützen.

Fazit

Am Ende laufen jede Verhandlung auf ein paar simples Dinge raus: Kopf klar, Infos gut, Ego ruhig. Die meisten Fehler aus der Liste haben eine Wurzel: zu wenig Zeit, zu wenig Klarheit, zu viel Druck.

Es bringt schon viel, wenn man kleine Schritte macht. Ziele kurz vor dem Termin notieren. Checkt die Marktpreise. Rollen im Team mal kurz durchgehen. Drei Punkte nach dem Gespräch festhalten: Was ist gut gelaufen, was nicht, was machst Du beim nächsten Mal anders. So wächst die Routine Stück für Stück.

Stärke deine Position mit jeder sauberen Vorbereitung. Das merken die Lieferanten. Deals werden stabiler, Gespräche ruhiger, Beziehungen fairer.

Und jetzt Lust auf den nächsten Schritt? Nehmt euch zwei Fehler aus der Liste. Überleg dir, wie du das beim nächsten Mal besser machen kannst.