Master Production Schedule (MPS)

Der Master Production Schedule (MPS) ist der wochengenaue Hauptproduktionsplan für Enderzeugnisse und kritische Baugruppen. Er übersetzt den Absatzplan in einen zeit- und mengenfixierten Produktionsplan, der MRP, Kapazitätsplanung und Einkauf gemeinsam ansteuert. Im DACH-Mittelstand ist der MPS damit das Bindeglied zwischen Vertrieb, Werk und Beschaffung über einen Horizont von typisch 12 bis 26 Wochen.

Detaillierte Erklärung

Der MPS sitzt in der APICS- und ASCM-SCOR-Logik zwischen Sales-and-Operations-Planning (S&OP) auf der einen und Material Requirements Planning (siehe [[material-requirements-planning-mrp]]) auf der anderen Seite. Während S&OP monatlich aggregiert plant und MRP tagesgenau Sekundärbedarfe berechnet, fixiert der MPS wochengenaue Stückzahlen pro Endprodukt oder konfigurierter Variante. Er verarbeitet drei Inputs: bestätigte Kundenaufträge, Forecast aus Vertrieb und Marketing sowie aktuelle Bestände aus der [[bestandsfuehrung]].

Daraus berechnet das System Available-to-Promise-Mengen (siehe [[available-to-promise-atp]]) und stößt MRP-Läufe an, die Sekundärbedarfe für Zukaufteile generieren. In SAP S/4HANA läuft MPS im Modul PP-MP (Production Planning — Master Planning) mit eigenen Disponenten und MPS-Materialien (Beschaffungsart M, MRP-Typ M0–M4). Oracle Demantra, Anaplan oder o9 Solutions ersetzen oder ergänzen die SAP-Planung bei größeren Mittelständlern.

Zentral ist die Time-Fence-Logik: Innerhalb der Demand Time Fence (typisch 2–4 Wochen) ersetzt der bestätigte Auftrag den Forecast komplett. Zwischen Demand und Planning Time Fence (4–12 Wochen) wird der größere Wert aus Forecast und Auftrag genommen. Außerhalb der Planning Time Fence steuert reiner Forecast. Diese Frozen-Slushy-Liquid-Zonen verhindern, dass tägliche Forecast-Korrekturen den Plan zerschießen.

Rolling-Horizon-Planung bedeutet: jede Woche rutscht der Plan eine Woche weiter, alte Werte fallen raus, neue 12. Woche kommt rein. Plan-Stabilität wird über die Plan-Adherence-KPI gemessen — typisch 85–95 Prozent in stabilen Branchen, 60–75 Prozent bei stark schwankendem Auftragseingang. Verbunden ist der MPS mit [[capacity-planning]] über die Rough-Cut Capacity Planning (RCCP), die je MPS-Position prüft, ob Engpassressourcen die geplanten Mengen leisten können. Erst nach RCCP-Freigabe geht der MPS in den MRP-Lauf.

Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)

Ein süddeutscher Maschinenbauer (340 Mitarbeiter, 78 Mio. Euro Umsatz, vier Endproduktvarianten einer hydraulischen Press-Baureihe) fährt seit 2025 einen wöchentlich rollierenden MPS in SAP PP-MP über 18 Wochen. Die Disponentin pflegt jeden Montag um 7:30 Uhr den Plan: Sie zieht den aktuellen Auftragsbestand, den Vertriebs-Forecast aus der CRM-Schnittstelle und die Bestandsdaten der vier Hauptbaugruppen. Demand Time Fence steht auf 3 Wochen, Planning Time Fence auf 10 Wochen.

In Kalenderwoche 19 zeigt der Plan in KW 24 plötzlich 14 Pressen statt der bisher geplanten 10 — ein französischer Kunde hat zwei Bestellungen vorgezogen, der Vertrieb hat den Auftrag bestätigt. Der MPS rechnet den Mehrbedarf gegen Available-to-Promise und meldet: zwei der vier Pressen sind nicht zusagbar, weil die Hauptspindel (Wiederbeschaffungszeit 8 Wochen, siehe [[wiederbeschaffungszeit]]) nur für 12 Stück im Bestand bzw. in Bestellung ist.

Die Disponentin stößt den MRP-Lauf an. Der generiert eine Bestellanforderung über 2 Spindeln beim italienischen Hauptlieferanten und eine Anfrage beim qualifizierten Zweitlieferanten (siehe [[dual-sourcing]]) für eine Express-Lieferung mit 25 Prozent Preisaufschlag. Parallel prüft die RCCP-Auswertung, dass die Werks-Endmontage in KW 24 noch 36 Stunden Reserve hat — also reicht die Kapazität. Der Einkauf führt am Dienstag die Verhandlung: Hauptlieferant liefert 2 Standard-Spindeln in KW 23, Zweitlieferant 2 Spindeln in KW 22 zum verhandelten Aufschlag von 18 Prozent statt 25.

Plan-Adherence-KPI für KW 24 schließt mit 92 Prozent — alle 14 Pressen werden ausgeliefert, die Working-Capital-Bindung (siehe [[working-capital]]) steigt für 5 Wochen um 84.000 Euro Vorratsvermögen, was die Geschäftsleitung im S&OP-Meeting bewusst freigegeben hat.

Typische Fehler & Verhandlungskontext

Häufigster Fehler im Mittelstand: zu kurzer MPS-Horizont. Wer nur 6–8 Wochen plant, kann Wiederbeschaffungszeiten ab 10 Wochen nicht abdecken — der MRP-Lauf erzeugt dann strukturell zu späte Bestellanforderungen. Faustregel: MPS-Horizont ≥ längste Wiederbeschaffungszeit + 4 Wochen Puffer. Zweiter Klassiker: Demand Time Fence steht auf 1 Woche, weil der Vertrieb maximale Flexibilität fordert. Folge sind permanente Plan-Änderungen, Rüstkostenexplosion und sinkende Plan-Adherence unter 70 Prozent.

Drittes Problem: MPS-Materialien und Verbrauchsteuerung (Kanban, siehe [[kanban]]) werden vermischt. Wenn ein Hauptbauteil im MPS-Modus läuft, parallel aber per Kanban-Karte gezogen wird, doppeln sich Bestellungen. Klare Regel: MPS-Materialien sind plangesteuert (Beschaffungsart M), Kanban-Teile sind verbrauchsgesteuert (V) — keine Mischformen pro Material.

Im Verhandlungskontext nutzt ein gepflegter MPS dem Einkauf direkt: Mit einem rollierenden 18-Wochen-Plan lassen sich [[rahmenvertrag]]-Mengen 2025/2026 deutlich präziser zusichern als bei Einzelbestellung. Lieferanten gewähren typischerweise 3–7 Prozent Mengenstaffelrabatt für verbindlich zugesagte Abrufmengen über 12+ Wochen. Bei Verhandlungen mit Single-Source-Lieferanten (siehe [[single-sourcing]]) ist der MPS das stärkste Argument für Konsignationslager oder Pufferbestand beim Lieferanten — wer die nächsten 16 Wochen verbindlich zeigt, bekommt eher Kapazitätszusage als wer Woche für Woche nachfragt. ASCM-Studien 2025 zeigen: Mittelständler mit Plan-Adherence über 85 Prozent erreichen 2,3 Prozentpunkte bessere Einkaufskonditionen als Vergleichsbetriebe unter 75 Prozent. Der MPS ist damit kein reines Planungsthema, sondern ein direkter Hebel auf die Materialkosten. Ergänzend belegt eine BME-Auswertung 2025 zur Plan-Stabilität im Maschinenbau, dass Mittelständler mit dokumentierter Time-Fence-Disziplin im Schnitt 11 Prozent weniger Express-Frachtkosten und 8 Prozent kürzere Wiederbeschaffungszeiten bei Schlüssellieferanten realisieren, weil verbindliche Vorschau-Daten die Allokationsentscheidungen der Lieferanten in angespannten Marktphasen messbar erleichtern.

Verwandte Begriffe

• [[material-requirements-planning-mrp]]
• [[capacity-planning]]
• [[available-to-promise-atp]]
• [[forecast-management]]
• [[consensus-forecast]]