Rough Cut Capacity Planning (RCCP)

Rough Cut Capacity Planning (RCCP) ist die Grobkapazitätsprüfung des Master Production Schedule auf der mittelfristigen Planungsebene. RCCP validiert, ob das geplante Produktionsprogramm mit den verfügbaren Schlüsselressourcen — Maschinen, Personal, kritische Lieferanten — realisierbar ist. Der Einkauf nutzt RCCP-Ergebnisse, um Lieferantenkapazitäten frühzeitig zu reservieren und Engpasssituationen abzuwenden.

Detaillierte Erklärung

RCCP arbeitet im Planungshorizont von drei bis 18 Monaten und prüft den MPS gegen Engpassressourcen — typischerweise fünf bis 15 kritische Arbeitsplätze, nicht das gesamte Maschinen-Portfolio. Die ASCM-Definition unterscheidet RCCP klar von der detaillierten Capacity Requirements Planning (CRP), die nach MRP-Lauf alle Arbeitsplätze einzeln durchrechnet.

Drei Standardverfahren prägen die Praxis: Capacity Planning Using Overall Factors (CPOF), Bill of Labor Approach und Resource Profile Approach.

CPOF ist das einfachste Verfahren: Gesamtstunden pro Produkt werden mit dem MPS multipliziert, anschließend per historischem Prozentsatz auf Arbeitsplätze verteilt. Geeignet als Erstindikator, blendet aber Zeitversätze aus.

Der Bill of Labor Approach rechnet pro Produkt eine vereinfachte Arbeitsplanstückliste mit Stunden je Engpassressource. Genauer als CPOF, weil ressourcenspezifisch — ignoriert aber den Vorlaufversatz.

Der Resource Profile Approach ergänzt den Zeitversatz pro Operation. Beispielsweise: Drehzentrum wird in Woche minus 3, Härterei in Woche minus 1, Montage in Lieferwoche belastet. Damit zeigt RCCP nicht nur ob, sondern wann eine Ressource an die Kapazitätsgrenze stößt.

In SAP IBP und Oracle Demantra läuft RCCP als Standardfunktion. Die Planungsergebnisse fließen in den Sales and Operations Planning Zyklus als Reality-Check der Supply-Seite ein.

Im Mittelstand-Maschinenbau mit 200 bis 1.500 Mitarbeitern bleibt RCCP häufig auf eine Excel-Logik beschränkt: Kapazitätsprofil pro Engpass (Großbearbeitungszentrum, CNC-Drehzelle, Montagelinie), gegenübergestellt dem Auftragsbestand plus Forecast. Das reicht, solange das Engpassportfolio überschaubar bleibt und die Datenqualität stimmt.

Die wichtigste Disziplin: RCCP-Output muss in Entscheidungen münden. Wenn ein Engpass in Woche 14 zu 130 Prozent belastet ist, gibt es genau vier Hebel — Schicht aufstocken, Fremdvergabe, MPS verschieben oder Liefertermin nachverhandeln. Wird keiner gezogen, ist die Grobplanung nutzlos.

Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)

Ein Hersteller von Industriegetrieben mit 760 Mitarbeitern und 142 Millionen Euro Materialeinsatz fährt monatlich einen RCCP-Lauf im Rahmen des S&OP-Zyklus. Die Engpassliste umfasst acht Ressourcen: zwei Wälzfräszentren, eine Verzahnungsschleiferei, eine Wärmebehandlungslinie, zwei externe Härter (Lieferantenkapazität) und zwei Montagelinien.

Im aktuellen Lauf zeigt das Resource Profile für die Wälzfräszentren in den Wochen 22 bis 28 eine Belastung von 118 Prozent — Folge eines vom Vertrieb gemeldeten Großauftrags für eine Windkraft-Anwendung mit 240 Großzahnrädern.

Der RCCP-Output landet in der Pre-S&OP-Sitzung. Vier Optionen stehen zur Diskussion: dritte Schicht auf Wälzfräszentren (kostet 220.000 Euro für sechs Wochen), Fremdvergabe an Verzahnungsdienstleister (Mehrkosten 18 Prozent, Kapazität zu prüfen), MPS-Verschiebung um zwei Wochen (Lieferterminverletzung droht), Splittung mit Teilauslagerung.

Die Einkaufsabteilung erhält den Auftrag, bei drei Verzahnungsdienstleistern die Kapazitäten der Wochen 23 bis 27 zu sondieren. Lieferant A hat freie Kapazitäten, fordert aber Aufpreis von 22 Prozent und sechs Wochen Vorlauf für die Werkzeugbeschaffung. Lieferant B kann ab Woche 25 liefern, Lieferant C nur 40 Stück pro Woche.

Mit dieser Information geht die Pre-S&OP in die Executive-Runde. Entscheidung: Splittung — 160 Stück intern, 80 Stück an Lieferant A mit verhandeltem Aufpreis von 16 Prozent (Volumenstaffel ausgespielt). Die Einkaufsabteilung bestellt Werkzeuge in Woche 23, Lieferung an Lieferant A in Woche 24, Produktion ab Woche 25.

Ohne RCCP wäre der Engpass erst in der Detailplanung sichtbar geworden — sechs Wochen später, mit halber Reaktionszeit und schlechterer Verhandlungsposition gegenüber dem Dienstleister.

Typische Fehler & Verhandlungskontext

Falsche Engpassauswahl. RCCP rechnet nur dort, wo Kapazitätsprofile gepflegt sind. Übersehene Engpässe (zum Beispiel ein kritischer Lieferant mit langer Wiederbeschaffungszeit) bleiben unsichtbar. Regel: Jede Operation mit Auslastung über 80 Prozent gehört in die RCCP-Engpassliste, ebenso jeder Single-Source-Lieferant für kritische Komponenten.

Veraltete Kapazitätsstammdaten. Schichtmodelle, Wartungsfenster, Urlaubsphasen ändern die verfügbare Kapazität deutlich. Wird die Brutto-Netto-Umrechnung nicht gepflegt, plant RCCP gegen Phantom-Stunden. Halbjährliche Stammdatenpflege mit Produktion und Personalabteilung.

Fehlende Lieferantenkapazität. RCCP endet oft an der Werkstor-Grenze. Tatsächlich ist die externe Härterei oder der Verzahnungsdienstleister Teil der Engpasskette. Einkauf muss Lieferantenkapazitäten in die RCCP-Logik einbringen, idealerweise quartalsweise aktualisiert.

RCCP ohne Entscheidung. Der Lauf zeigt Engpass, niemand entscheidet — der Stau wird in die Detailplanung weitergereicht. RCCP muss in Pre-S&OP und Executive S&OP entscheidungsreif aufbereitet sein.

Im Verhandlungskontext nutzt der Einkauf RCCP-Daten dreifach. Erstens als Frühwarnung: Engpasssignal aus dem Planungslauf führt zu Kapazitätsreservierungen mit Schlüssellieferanten — typischerweise vier bis acht Wochen vor Bestellbedarf, mit Reservierungsgebühr oder Take-or-Pay-Klausel.

Zweitens als Argument in Konditionsverhandlungen: Plant der Lieferant mit 95 Prozent Auslastung, sinkt seine Verhandlungsbereitschaft auf weitere Volumen. Frühzeitige Kapazitätsabsprachen sichern Vorzugsbehandlung.

Drittens als Basis für Make-or-Buy-Entscheidungen: Strukturelle Engpässe über mehrere Quartale rechtfertigen Investitionsentscheidungen — Eigenfertigung erweitern, Lieferant qualifizieren oder Backup-Quelle aufbauen.

Verwandte Begriffe

• [[capacity-planning]]
• [[master-production-schedule-mps]]
• [[sales-and-operations-planning-sop]]
• [[material-requirements-planning-mrp]]
• [[sicherheitskapazitaet]]