Capacity Planning

Capacity Planning ist der systematische Abgleich von Kapazitätsbedarf und Kapazitätsangebot über einen definierten Planungshorizont, sowohl intern auf eigenen Ressourcen als auch extern auf Lieferantenkapazitäten. Im DACH-Einkauf wird Capacity Planning besonders dort kritisch, wo Schlüssellieferanten Engpassmaterialien herstellen und vertraglich zugesicherte Reservierungsfenster über Forecast-Commitments abgesichert werden müssen.

Detaillierte Erklärung

Capacity Planning unterscheidet drei Granularitätsstufen, die in den ASCM-SCOR-Plan-Prozessen sP1 bis sP5 verankert sind: Resource Requirements Planning (RRP) auf strategischer Ebene mit Horizont 12–60 Monate, Rough-Cut Capacity Planning (RCCP) auf taktischer Ebene mit Horizont 3–18 Monate, und Capacity Requirements Planning (CRP) auf operativer Ebene mit Horizont eine Schicht bis acht Wochen. Jede Stufe baut auf der nächst-aggregierteren auf; ohne RCCP ist CRP nur Reaktion, ohne RRP ist RCCP planungslos.

In SAP S/4HANA wird Capacity Planning über das Modul PP (Production Planning) und in IBP über den Supply-Planning-Operator umgesetzt. Die zentrale Datenstruktur ist der Arbeitsplatz mit zugewiesener Kapazitätsart, definiert über Schichten, Pausen, Faktoren für Verfügbarkeit. Oracle Demantra liefert auf der Bedarfsseite den Forecast, der über die Stückliste in Kapazitätsbedarf gespiegelt wird.

Die Formel ist konzeptionell simpel, in der Praxis aber datenintensiv. Kapazitätsangebot = Verfügbare Stunden je Periode × Anzahl Ressourcen × Nutzungsgrad × Leistungsgrad. Kapazitätsbedarf = Σ (Auftragsmenge × Vorgabezeit je Stück + Rüstzeit). Die Differenz ist der Kapazitätssaldo. Wenn der Saldo negativ ist, muss eine Maßnahme greifen: Sonderschicht, Fremdvergabe, Auftragsverschiebung, Ablehnung.

Auf der Beschaffungsseite ist Lieferantenkapazitätsplanung oft der kritischere Hebel. Die BME-Forecast-Studie 2024 zeigt, dass 58 % der Lieferengpässe im DACH-Mittelstand aus fehlender Lieferantenkapazitätstransparenz resultieren, nicht aus fehlerhafter eigener Planung. Wer Lieferanten nur mit Bestellungen statt mit rollierendem Forecast versorgt, zwingt sie zur Kapazitätsspekulation. Ein Forecast-Sharing-Modell, in dem die nächsten 12 Monate Bedarfsprognose monatlich aktualisiert wird, senkt nach BME-Studie die Lieferzeitabweichung um 23 %.

Capacity Planning ist eng verzahnt mit [[capable-to-promise-ctp]] und [[forecast-management]]. Ohne realistische Kapazitätsdaten kann CTP keine validen Lieferzusagen erteilen, und ohne Forecast hat Capacity Planning keine Eingabegröße.

Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)

Ein Pharma-Hersteller in Hessen produziert sterile Injektionslösungen mit Lagerwert €38M und 1.380 Materialnummern, davon 84 Wirkstoffe von 12 Schlüssellieferanten. Die Produktion läuft 24/7 auf vier Sterilisationslinien, jede Linie 8.760 Stunden Kapazität pro Jahr abzüglich 12 % Wartung.

Schritt 1 war die Einführung eines RCCP-Prozesses auf Quartalsbasis. Auf Basis des Konsens-Forecasts wurde der Kapazitätsbedarf je Sterilisationslinie ermittelt: Linie 1 zu 92 % ausgelastet, Linie 2 zu 78 %, Linie 3 zu 99 % (kritisch), Linie 4 zu 64 %. Die 99 %-Auslastung von Linie 3 zeigte, dass kein Puffer für ungeplante Bedarfsspitzen existierte.

Schritt 2 war die Lieferantenkapazitätsplanung. Die zwölf Schlüssellieferanten wurden in ein Forecast-Sharing-Programm eingebunden. Jeden ersten Werktag des Monats erhalten sie über ein Lieferantenportal die rollierende 12-Monats-Bedarfsprognose mit Konfidenzbändern. Im Gegenzug verpflichten sie sich zu einer Kapazitätsbestätigung binnen fünf Werktagen.

Schritt 3 war die Reaktionslogik. Wenn ein Lieferant Kapazitätsengpass meldet, eskaliert das System automatisch an den strategischen Einkäufer. Bei kritischen Wirkstoffen wird ein Zweitlieferant aktiviert, der über einen Rahmenvertrag mit Mindestabnahme 100 kg/Quartal zur Kapazitätsabsicherung dient. Die [[bestandsreichweite]] für diese Materialien wurde von vier auf sechs Wochen erhöht.

Ergebnis nach 14 Monaten: Lieferengpässe sanken von 23 auf 6 Vorfälle pro Jahr. Die Auslastung der Produktionslinien wurde auf 84/82/91/76 % nivelliert durch gezielte Auftragsverschiebung. Der Lagerwert stieg leicht auf €40,1M (plus 5,5 %), aber die [[lieferfaehigkeit]] gegenüber Krankenhauskunden verbesserte sich von 94,2 auf 98,1 %, was vertraglich strafbewehrte Engpässe mit GKV-Krankenkassen vermied. Der Pönalen-Aufwand sank um €820.000 jährlich, was den höheren Lagerwert mehrfach kompensierte.

Typische Fehler & Verhandlungskontext

Erster Fehler: Capacity Planning auf 100 % Nutzungsgrad rechnen. Realistische Werte liegen je nach Branche bei 75–88 %. Wer im RCCP mit 100 % rechnet, plant mit dem theoretischen Maximum und kollidiert in der Realität ständig mit Wartung, Krankheitsständen und Rüstzeiten.

Zweiter Fehler: Lieferantenkapazität nicht systematisch erfassen. Viele DACH-Mittelständler kennen ihre Auftragslage, aber nicht die ihrer Lieferanten. Eine simple Excel-Liste mit "verfügbarer Jahreskapazität laut Lieferant" reicht nicht; nötig sind Auslastungsmeldungen, idealerweise vierteljährlich, mit kategorischen Stufen (grün/gelb/rot).

Dritter Fehler: keine Engpassressourcen-Identifikation. Theory of Constraints lehrt, dass jede Wertschöpfungskette einen Engpass hat. Wer Capacity Planning für alle 200 Arbeitsplätze gleich detailliert betreibt, verschwendet Aufwand auf Nicht-Engpässen. Pareto-Logik: 90 % des Aufwands auf die zehn kritischsten Ressourcen.

Vierter Fehler im Verhandlungskontext: Kapazitätsreservierung wird nicht vergütet. Wenn ein Einkäufer beim Lieferanten 30 % Kapazitätsreserve bucht, sollte er erwarten, dass der Lieferant diese Reserve mit 1,5–3 % Aufpreis bewertet. Andernfalls entsteht Misstrauen, oder der Lieferant verteilt die Kapazität still an andere Kunden um. Eine Take-or-Pay-Klausel mit Mindestabruf 70 % schafft Klarheit.

Fünfter Fehler: Reaktion auf Engpassmeldungen ist zu langsam. Wenn der Lieferant am 1. Mai Engpass für Q3 meldet, der Einkauf aber erst im Juli reagiert, ist die Vorbereitungszeit verschenkt. Definierte SLAs zwischen Bedarfsmeldung und Gegenmaßnahme (z. B. fünf Werktage bis Eskalation an Einkaufsleitung) verhindern dies. Verhandlungskontext: Bei Aktivierung des Zweitlieferanten ist der Erstlieferant zu informieren, sonst beschädigt man das Verhältnis dauerhaft.

Sechster Fehler: Capacity Planning ohne Verbindung zur [[forecast-management]]-Disziplin. Wenn der Forecast unstabil ist, schwankt der Kapazitätsbedarf monatlich, und Lieferanten verlieren das Vertrauen in die Planungszahlen. Stabilität entsteht durch Forecast-Glättung über Familie und durch klare Verbindlichkeitsstufen für die Lieferantenkommunikation.

Verwandte Begriffe

• [[capable-to-promise-ctp]]
• [[forecast-management]]
• [[consensus-forecast]]
• [[bestandsreichweite]]
• [[fehlteilmanagement]]