DIO (Days Inventory Outstanding)
DIO (Days Inventory Outstanding)
DIO (Days Inventory Outstanding) gibt an, wie viele Tage durchschnittlich vergehen, bis ein Unternehmen seinen Lagerbestand in verkaufte Ware umwandelt. Die Kennzahl ist die Bestandsseite des Cash-Conversion-Cycle und steht gleichberechtigt neben DPO und DSO. In den IFRS-Reporting-Vorgaben (IAS 2 Inventories) und der DIN ISO 21500:2021 ist DIO Pflichtgröße für jeden Quartalsbericht börsennotierter Konzerne und mittlerweile Standard in den Finance-Dashboards des deutschen Mittelstands.
Detaillierte Erklärung
Die Formel lautet: durchschnittlicher Lagerbestand geteilt durch Cost of Goods Sold (COGS), multipliziert mit 365. Wichtig ist die Konsistenz der Periodenzahl: Wer Quartale rechnet, nutzt 90 oder 91 Tage, nicht 365 / 4. The Hackett Group 2024 empfiehlt zusätzlich einen Vergleich mit dem Branchen-Median, weil Pharma (DIO 120 bis 180 Tage) und Schnelldreher-Konsumgüter (DIO 25 bis 45 Tage) nicht direkt vergleichbar sind. Im DACH-Industriebereich erreichen reife Maschinenbauer Werte von 35 bis 55 Tagen, im Anlagenbau wegen längerer Projektlaufzeiten 80 bis 120 Tage, in der Pharma-Industrie laut nVentic-Big-Pharma-Inventory-Benchmark 2024 zwischen 130 und 200 Tagen. Die Reduktion um 10 Prozent setzt im Mittelstand mit 100 Mio. Euro Bestand rund 1,4 Mio. Euro Working Capital frei, das nach Bundesbank-Refinanzierungssatz 2024 (rund 3,5 Prozent) jährlich etwa 49.000 Euro Zinsersparnis bringt.
Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)
Ein süddeutscher Komponentenhersteller mit 620 Mitarbeitern weist im Geschäftsjahr 2024 einen mittleren Bestand von 14,2 Mio. Euro und COGS in Höhe von 118 Mio. Euro aus. Daraus ergibt sich DIO = 14,2 / 118 × 365 = 43,9 Tage. Der CFO setzt für 2026 ein Ziel von 38 Tagen, was einer Bestandsreduktion auf 12,3 Mio. Euro entspricht (Freisetzung 1,9 Mio. Euro). Die Einkaufsleitung definiert drei Hebel: Konsignationslager-Verträge mit den 4 größten Stahllieferanten, eine VMI-Vereinbarung über 14 A-X-Materialien und eine Forecast-Accuracy-Initiative mit dem Vertrieb (Ziel 85 Prozent statt heute 71 Prozent). Nach 12 Monaten liegt DIO bei 39 Tagen, der Working-Capital-Effekt entspricht 1,73 Mio. Euro, die jährliche Zinsersparnis beträgt rund 60.500 Euro.
Typische Fehler & Verhandlungskontext
Drei Fehler treten häufig auf. Erstens werden COGS und Umsatz vermischt, was die DIO-Werte unbrauchbar macht — IAS 2 ist hier eindeutig: COGS ist die Basis. Zweitens wird der Branchen-Vergleich unsauber gezogen: Wer einen Maschinenbauer mit einem Schnelldreher-Konsumgüter-Anbieter vergleicht, kommt zu falschen Schlüssen. Drittens wird DIO ohne die anderen beiden Cash-Conversion-Cycle-Komponenten (DSO, DPO) gesteuert: Eine DIO-Reduktion, die durch verlängerte Zahlungsziele an Lieferanten erkauft wird, schiebt nur das Working-Capital-Problem in der Lieferkette herum. Im Verhandlungskontext mit der Geschäftsführung empfiehlt sich die Dreifach-Darstellung DIO/DSO/DPO mit Quartalswerten und Branchen-Benchmark; im Lieferantengespräch sind Konsignationslager und VMI die strukturellen Hebel, nicht reine Zahlungszielverhandlungen.
Verwandte Begriffe
Spielt im Cash-Conversion-Cycle direkt mit [[dpo-days-payables-outstanding]] zusammen und prägt das [[working-capital]]. Operative Treiber sind [[coverage-rate-einkauf]], [[lagerumschlagshaeufigkeit]], [[konsignationslager]], [[vendor-managed-inventory]] und [[forecast-accuracy]].