Capable to Promise (CTP)

Capable to Promise (CTP) ist die Methode, eine Lieferzusage gegenüber dem Kunden nicht nur auf Basis vorhandener Bestände, sondern unter Berücksichtigung tatsächlich verfügbarer Produktions-, Material- und Bezugskapazitäten zu erteilen. CTP greift dort, wo [[available-to-promise-atp]] an seine Grenzen stößt — also bei Auftragsfertigung, knappen Engpassressourcen oder mehrstufigen Stücklisten mit Fremdvergabe und kritischen Vormaterialien aus Asien.

Detaillierte Erklärung

Während ATP nur prüft, ob ein Bestand oder bereits geplanter Wareneingang den Kundenbedarf abdeckt, simuliert CTP einen vollständigen Beschaffungs- und Produktionspfad. Die APICS Forecasting Body of Knowledge definiert CTP als "the process of committing orders against available capacity as well as inventory". In SAP S/4HANA wird CTP über die globale Verfügbarkeitsprüfung (GATP, Global Available-to-Promise) und in IBP über die Response-and-Supply-Funktionalität abgebildet. Oracle setzt vergleichbare Logik im SCM Cloud Module Order Management mit Backend Demantra ein.

Drei Prüfdimensionen werden in einer CTP-Anfrage durchlaufen: Erstens Materialverfügbarkeit auf Stücklistenebene über alle Halbzeug- und Rohmaterialstufen. Zweitens Kapazitätsverfügbarkeit auf Arbeitsplätzen, Maschinen und Personal. Drittens externe Beschaffung mit Berücksichtigung von Lieferantenwiederbeschaffungszeiten und Rahmenverträgen. Erst wenn alle drei Dimensionen ein machbares Datum ergeben, wird eine CTP-Bestätigung erteilt.

Mathematisch arbeitet CTP iterativ: Für jede Position wird der späteste Materialbedarfstermin (Backward-Scheduling) berechnet, bei Engpass wird Forward-Scheduling auf den nächsten freien Kapazitätsslot ausgeführt. Dies ist deutlich rechenintensiver als ATP, weshalb in der Praxis nur kritische Aufträge oder solche oberhalb einer Wertgrenze (z. B. €25.000) im CTP-Modus geprüft werden. Reguläre Aufträge laufen weiterhin gegen ATP.

Die ASCM-SCOR-Plan-Prozesse verorten CTP zwischen sP3 (Plan Make) und sP4 (Plan Deliver). Die Verbindung zur [[forecast-management]]-Logik ist eng: Eine CTP-Antwort ist nur so gut wie der zugrunde liegende Produktionsplan, der wiederum auf [[consensus-forecast]] basiert. Wer CTP einführt, ohne den Forecast-Prozess zu disziplinieren, baut auf Sand.

Im Mittelstand kommt CTP häufig in Sondermaschinenbau und Auftragsfertigung zum Einsatz, weil dort der Auftrag nicht aus dem Lager bedient werden kann. Reine Serienfertiger mit hoher [[lagerumschlagshaeufigkeit]] kommen oft mit ATP aus.

Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)

Ein Sondermaschinenbauer in Bayern fertigt Verpackungsanlagen für die Pharmaindustrie. Auftragswert pro Maschine €450.000 bis €1,2M, Stückliste mit 4.200 Positionen je Endprodukt, Durchlaufzeit Endmontage 18 Wochen. Der Vertrieb war historisch gezwungen, Liefertermine "aus dem Bauch" zuzusagen, was zu 14 % verspäteten Auslieferungen führte und Pönalen von durchschnittlich €38.000 je Auftrag verursachte.

Schritt 1 war die Einführung von SAP IBP Response-and-Supply. Die kritischen Engpassressourcen wurden identifiziert: zwei CNC-Bearbeitungszentren, ein Schaltschrankbau, drei Servomotoren-Lieferanten mit 16 Wochen Wiederbeschaffungszeit. Diese Ressourcen wurden im Modell mit echten Kapazitätsdaten hinterlegt.

Schritt 2: Der Vertrieb erhielt einen CTP-Self-Service. Bei einer Anfrage über €25.000 löst das System automatisch eine CTP-Simulation aus. Innerhalb von 90 Sekunden liefert IBP einen frühestmöglichen Liefertermin sowie eine alternative Variante mit Express-Beschaffung der kritischen Servomotoren (Aufpreis €18.000, vier Wochen früher). Der Vertriebsmitarbeiter sieht beide Varianten und kann mit dem Kunden verhandeln.

Schritt 3 war die Einbindung des Einkaufs. Die [[dispositionparameterpflege]] für die kritischen Komponenten wurde verschärft, [[dynamischer-sicherheitsbestand]] für die Servomotoren wurde auf 2,5 Wochen Reichweite erhöht. Bei einer CTP-Anfrage prüft das System nicht nur den Lagerbestand, sondern simuliert auch eine Sonderbestellung beim Lieferanten Bosch Rexroth, dessen Rahmenvertrag eine 4-Wochen-Express-Klausel enthält.

Ergebnis nach zwölf Monaten: Verspätungsquote sank von 14 auf 4,2 %, Pönalen-Aufwand sank um €1,1M jährlich. Die Vertriebsabteilung hat zugleich 8 % der Anfragen aktiv abgelehnt, weil das System keinen wirtschaftlich vertretbaren Termin liefern konnte. Diese Disziplin in der Auftragsannahme erhöhte die Marge der angenommenen Aufträge um 1,8 Prozentpunkte. Die [[otd-on-time-delivery]] gegenüber Endkunden stieg auf 95,8 %.

Typische Fehler & Verhandlungskontext

Erster Fehler: CTP wird wie ATP behandelt. Vertriebsmitarbeiter, die bisher ATP-Antworten in Sekunden bekamen, akzeptieren keine 90-Sekunden-Wartezeit. Die Schulung muss klarstellen, dass CTP nur für hochwertige oder komplexe Aufträge greift; reguläre Aufträge laufen weiterhin schnell über ATP.

Zweiter Fehler: Kapazitätsdaten werden nicht gepflegt. Wenn die im IBP hinterlegten Kapazitäten nicht der Realität entsprechen (z. B. weil eine Maschine wegen Reparatur ausgefallen ist), liefert CTP fehlerhafte Termine. Ein wöchentlicher Abgleich zwischen Fertigungsleitung und IBP-Modell ist Pflicht.

Dritter Fehler: Lieferantenseite wird ignoriert. CTP simuliert oft nur interne Kapazitäten, externe Wiederbeschaffungszeiten werden mit Standardwerten hinterlegt. Wenn Bosch Rexroth in einer Marktphase 22 statt 16 Wochen liefert, kollabiert das CTP-Versprechen. Im Verhandlungskontext lohnt sich eine Eskalations-Klausel: Der Lieferant verpflichtet sich, Veränderungen der Wiederbeschaffungszeit binnen 48 Stunden zu melden.

Vierter Fehler: keine Trennung von zugesagter und reservierter Kapazität. Wenn CTP eine Kapazität für einen Auftrag bestätigt, muss diese Kapazität gegen andere Anfragen geblockt werden, bis der Kunde tatsächlich beauftragt. Sonst wird dieselbe Kapazität mehrfach versprochen. Reservierungslogik mit Verfallsdatum (typisch 14 Tage) löst dies.

Fünfter Fehler im Verhandlungskontext: CTP-Termine werden vom Vertrieb "aufgehübscht". Wenn IBP Woche 22 sagt und der Vertrieb gegenüber dem Kunden Woche 20 verspricht, ist das Risiko zurück bei der Fertigung. Eine Co-Signature-Pflicht zwischen Vertrieb und Operations für Termine unter dem CTP-Wert beendet diese Praxis.

Sechster Fehler: CTP wird auf Stücklistenebene unvollständig modelliert. Wenn nur Endprodukt-Stückliste geprüft wird, übersieht das System Engpässe in der Halbzeugfertigung oder Vorlieferantenstufe. Die mehrstufige Materialverfügbarkeitsprüfung muss aktiviert sein, sonst liefert CTP optimistische, aber unrealistische Termine. Siebter Fehler: keine Verbindung zur [[bestandsoptimierung]]. Wer CTP einführt, ohne den [[sicherheitsbestand]] der kritischen Komponenten zu überprüfen, lässt Hebel liegen. Eine Erhöhung des Sicherheitsbestands für die CTP-relevanten Top-30-Komponenten kann die CTP-Trefferquote um zweistellige Prozentwerte verbessern, ohne die Kapitalbindung wesentlich zu erhöhen, sofern die Auswahl pareto-getrieben erfolgt.

Verwandte Begriffe

• [[available-to-promise-atp]]
• [[forecast-management]]
• [[consensus-forecast]]
• [[lieferfaehigkeit]]
• [[otd-on-time-delivery]]