Cost of Poor Quality (COPQ)

Wenn ein Werksleiter behauptet, seine Qualitätskosten lägen bei 2 Prozent vom Umsatz, fehlen ihm in der Regel 80 Prozent der Rechnung. Sichtbar sind Ausschuss und Nacharbeit — verdeckt sind Sortieraktionen, Beschleunigungsfracht, Reklamationsbearbeitung, Lagerbestand für Notfälle und der Vertrauensverlust beim Endkunden. Genau diese Lücke macht COPQ zur wichtigsten Kennzahl im Einkaufscontrolling.

Detaillierte Erklärung

Cost of Poor Quality bezeichnet die Summe aller Kosten, die entstehen würden, wenn ein Prozess fehlerfrei liefe — und tatsächlich nicht entstehen, weil er es nicht tut. Der Begriff geht auf Joseph M. Juran zurück, der bereits 1951 im Quality Control Handbook das Konzept der vermeidbaren Qualitätskosten einführte und mit dem Bild von "Gold in the Mine" populär machte. Philip B. Crosby ergänzte 1979 in "Quality is Free" die These, dass Qualität an sich nichts kostet — bezahlt wird ausschließlich die Nicht-Qualität, die er "Price of Nonconformance" nannte.

Die klassische Vier-Felder-Gliederung nach Feigenbaum unterscheidet Präventionskosten (Schulung, Lieferantenentwicklung, FMEA), Prüfkosten (Wareneingang, Audits, Messmittel), interne Fehlerkosten (Ausschuss, Nacharbeit, Stillstände) und externe Fehlerkosten (Reklamationen, Gewährleistung, Rückrufe). Empirische Erhebungen der American Society for Quality und mehrerer Unternehmensberatungen seit den 1990er Jahren beziffern COPQ in der Fertigungsindustrie typischerweise auf 15 bis 25 Prozent vom Umsatz, in unreifen Organisationen sogar bis 40 Prozent. Six-Sigma-reife Werke kommen erfahrungsgemäß auf 5 bis 10 Prozent. Die offen sichtbaren Kosten machen davon meist nur 4 bis 5 Prozentpunkte aus — das berühmte Eisbergmodell mit rund 80 Prozent verdecktem Anteil unter der Wasserlinie.

Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)

Ein Maschinenbauer mit 380 Millionen EUR Umsatz in Nordrhein-Westfalen führt 2026 eine COPQ-Erstanalyse durch. Das Controlling weist 7,2 Millionen EUR Ausschuss und Nacharbeit aus — 1,9 Prozent vom Umsatz. Der Einkäufer zieht systematisch die verdeckten Posten dazu: 4,1 Millionen EUR ungeplante Express-Frachten zu Lieferanten in Tschechien und Polen, 2,8 Millionen EUR Sortieraufwand bei drei Schmiedeteile-Lieferanten, 5,6 Millionen EUR Reklamationsbearbeitung inklusive Rechtsabteilung, 12,3 Millionen EUR Sicherheitsbestand allein wegen unzuverlässiger A-Lieferanten, 3,9 Millionen EUR Garantieleistungen aus Feldausfällen. Summe COPQ: 35,9 Millionen EUR oder 9,4 Prozent vom Umsatz. Auf dieser Basis priorisiert der Einkauf für 2027 drei Lieferantenentwicklungsprogramme bei den umsatzstärksten Verursachern und budgetiert 850.000 EUR Präventionskosten, mit Zielwert 6 Prozent COPQ bis Ende 2028.

Typische Fehler & Verhandlungskontext

Drei Fehler tauchen in fast jedem Erstprojekt auf. Erstens wird COPQ mit den Kosten der Qualitätsabteilung verwechselt — das ist nur der Prüfanteil und übersieht systematisch die Fehlerkosten. Zweitens fehlt eine saubere Schnittstelle zwischen Buchhaltung und Qualitätssicherung; verdeckte Kosten landen auf Sammelkonten wie "Sonstige Aufwendungen" oder "Frachtkosten" und werden nicht der Ursache zugeordnet. Drittens unterschätzen Einkäufer den Anteil der Lieferantenseite: in Studien der Boston Consulting Group und von McKinsey aus den 2010er Jahren stammen regelmäßig 60 bis 70 Prozent der gesamten COPQ aus zugelieferten Teilen und Vorleistungen.

In Verhandlungen mit Schlüssellieferanten ist COPQ ein hochwirksames Argument, sobald der Einkäufer den verdeckten Anteil belegen kann. Wer nachweist, dass eine Reklamation den eigenen Hersteller im Schnitt 4.200 EUR Bearbeitungskosten verursacht — unabhängig vom Warenwert — verschiebt die Diskussion vom Stückpreis auf Total Cost of Ownership. Bei Vergaben ab einem Jahresvolumen von 500.000 EUR sollte der COPQ-Beitrag des Lieferanten der letzten zwei Jahre als harte Klausel in die Vergabeentscheidung einfließen.

Verwandte Begriffe

COPQ ist die finanzielle Klammer um [[ppm-parts-per-million]], [[reklamationsquote]] und [[8d-report]]. Methodisch wird es im Rahmen von [[six-sigma]] und [[tqm-total-quality-management]] gesteuert. Operativ verbunden mit der [[lieferantenentwicklung]] und der Bewertung über die [[lieferantenscorecard]]. In der Vergabe schlägt es sich in [[total-cost-of-ownership]] und [[should-cost-modell]] nieder.