Lead Time

Lead Time ist die Zeitspanne zwischen dem Anstoß und der Vollendung eines Prozessschritts in der Lieferkette, im Einkauf typischerweise zwischen Bestellauslösung und Wareneingang. Sie verallgemeinert den deutschen Begriff Wiederbeschaffungszeit über die rein dispositive Logik hinaus auf Engineering-, Sourcing-, Produktions- und Logistik-Komponenten. Internationale Standardliteratur trennt Order Lead Time (kunden- bzw. bestellspezifisch) von Cumulative oder End-to-End Lead Time (über alle Stücklistenstufen vom Rohstoff bis zur Auslieferung).

Detaillierte Erklärung

Lead Time ist der Sammelbegriff für jede Vorlaufzeit in der Supply Chain und wird in der internationalen Lehrbuch-Tradition (APICS Dictionary 16. Edition, 2023; ASCM Body of Knowledge 2024; IBF Glossary) systematisch nach Anstoßpunkt zerlegt. Die Association for Supply Chain Management (ASCM, vormals APICS) unterscheidet mindestens fünf Lead-Time-Kategorien: Customer Lead Time (Auftrag bis Auslieferung an Endkunde), Manufacturing Lead Time (Auftragseröffnung bis Fertigwarenmeldung), Supplier Lead Time (Bestellung bis Wareneingang), Cumulative Lead Time (über alle Stücklistenstufen) und Engineering Lead Time (Spezifikation bis Freigabe). Das Institute of Business Forecasting & Planning (IBF) definiert Lead Time als das Intervall zwischen Initiierung und Ausführung eines Prozesses. Im DACH-Sprachgebrauch entspricht der deutsche Begriff Wiederbeschaffungszeit am ehesten der Supplier Lead Time, während Order-to-Delivery die Customer Lead Time abdeckt. Die DIN EN ISO 28000:2022 (Sicherheit Supply Chain) und die VDI-Richtlinie VDI 4400 Blatt 1 (Logistikkennzahlen) verwenden Lead Time als übergreifende Zeitkennzahl für Supply-Chain-Performance. Methodisch wird Lead Time im Wertstrom-Mapping nach Rother und Shook (Toyota Production System, Lean Enterprise Institute 1999) als Verhältnis aus Process Cycle Efficiency = Wertschöpfungszeit ÷ Lead Time gemessen — typische Industriewerte liegen bei 5 bis 20 Prozent, Klasse-A-Lean-Werke erreichen über 35 Prozent. Im Bullwhip-Effekt nach Forrester (1961) und Lee, Padmanabhan, Whang (1997) wirkt Lead Time als Multiplikator: jede zusätzliche Lead-Time-Woche steigert die Bedarfs-Varianz stromaufwärts um etwa 15 bis 25 Prozent. BME, BVL und VDMA berichten in Mitgliederbefragungen 2024, dass die durchschnittliche End-to-End Lead Time im DACH-Maschinenbau zwischen 60 und 140 Kalendertagen liegt, während die reine Supplier Lead Time für strategische Komponenten auf 25 bis 45 Tage komprimiert werden kann. Die [[wagner-whitin-algorithmus]]-Modellierung und Stochastik-Erweiterungen über z-Faktor und σ_LT setzen jeweils auf eine sauber zerlegte Lead-Time-Struktur auf.

Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)

Ein Antriebstechnik-Hersteller aus Nordrhein-Westfalen baut ein neues Servomotor-Modul auf Kundenauftrag. Die End-to-End Lead Time zerlegt sich in: Engineering Lead Time 14 Tage (Spezifikation, CAD, Freigabe), Sourcing Lead Time 7 Tage (RFQ, Auswahl, Bestellung), Supplier Lead Time 35 Tage (Magnete aus Asien, Welle aus Italien), Manufacturing Lead Time 12 Tage (Wicklung, Endmontage, Prüfung), Outbound Logistics 4 Tage (Verpackung, Spedition, Zustellung) — Summe 72 Kalendertage. Die Wertschöpfungszeit beträgt nur 11 Tage, also Process Cycle Efficiency = 11 ÷ 72 = 15,3 Prozent. 2025 startet das Werk eine Lean-Initiative: Engineering-Standardisierung über Konfigurations-Templates (von 14 auf 6 Tage), Frame-Agreement mit Magnet-Lieferant (Supplier Lead Time von 35 auf 18 Tage durch Konsignationslager), Rüstzeitoptimierung in der Wicklung nach SMED (Manufacturing von 12 auf 8 Tage). Neue End-to-End Lead Time: 6 + 7 + 18 + 8 + 4 = 43 Kalendertage, eine Reduktion um 40 Prozent. Bei einem Modulwert von 4.800 Euro und einem Jahresvolumen von 1.200 Stück sinkt die Working-Capital-Bindung in der Pipeline um (72 − 43) ÷ 365 × 1.200 × 4.800 ≈ 457.700 Euro. Bei einem Kapitalkostensatz von 6 Prozent entspricht das einer jährlichen Ersparnis von rund 27.460 Euro, plus eine geschätzte Umsatzsteigerung durch verbesserten Kundenservice von 3 bis 5 Prozent.

Typische Fehler & Verhandlungskontext

Erster Fehler: Lead Time monolithisch messen — wer nur die Customer Lead Time als 72 Tage führt, sieht nicht, dass Engineering 14 Tage und Sourcing 7 Tage davon ausmachen, und optimiert blind beim Lieferanten. Zweiter Fehler: Lead Time und Lead-Time-Variabilität verwechseln — eine Mittelwert-Lead-Time von 35 Tagen mit σ = 12 Tagen verlangt einen anderen Sicherheitsbestand als 35 ± 2 Tage. Die ASCM-Lehrbücher seit 2018 verlangen explizit Mittelwert plus 90-Perzentil. Dritter Fehler: Engineering Lead Time im strategischen Sourcing ignorieren — bei kundenspezifischen Sondermaschinen ist Engineering häufig der Engpass, nicht der Lieferant. Im Verhandlungskontext ist Lead Time selbst Verhandlungsgegenstand: Lieferanten gewähren oft kürzere Lead Times gegen Mindestabnahmemengen oder Forecast-Sharing. Eine [[vendor-managed-inventory]]-Vereinbarung hebelt die Supplier Lead Time aus dem Auftragspfad heraus, weil der Lieferant unabhängig vom Einzelabruf disponiert. Bei strategischen Engpassartikeln aus der [[kraljic-matrix]]-Quadrant Engpass und Strategisch ist eine Dual-Sourcing-Strategie der wirksamste Hebel zur Lead-Time-Variabilitätsreduktion.

Verwandte Begriffe

Lead Time ist der internationale Oberbegriff zu [[wiederbeschaffungszeit]], geht als Eingangsgröße in [[sicherheitsbestand]] und [[meldebestand]] ein, wird im Wertstrom-Mapping mit Process Cycle Efficiency gegen [[just-in-time]] verglichen und steht in direkter Beziehung zu [[total-cost-of-ownership]] sowie zur strategischen Lieferantenbewertung über die [[kraljic-matrix]].