Lieferantenrating

Lieferantenrating ist das aggregierte Bewertungsergebnis eines Lieferanten in Form eines numerischen Scores oder einer Klassifikation, das aus einer strukturierten Lieferantenbewertung entsteht und die Grundlage für sourcing-relevante Konsequenzen bildet. In der DACH-Praxis ist die A-D-Klassifizierung dominierend, wobei A-Lieferanten typischerweise Werte über 90 Punkten und D-Lieferanten unter 60 Punkten von 100 möglichen erreichen, mit klaren Eskalationsfolgen je Klasse.

Detaillierte Erklärung

Während die Lieferantenbewertung der Prozess ist, ist das Lieferantenrating das Ergebnis. Diese Unterscheidung ist nach ISO 9001:2015 Klausel 8.4 wichtig: Die Norm verlangt dokumentierte Kriterien und nachvollziehbare Ergebnisse, lässt aber die konkrete Skala offen. Im automobilen Umfeld ergänzt der VDA mit dem Reife-Modell aus VDA 6.3 eine dreistufige Klassifizierung A/B/C, wobei A vollständig erfüllt, B kleinere Abweichungen ohne ernste Risiken und C signifikante Schwächen mit Eskalationsbedarf bedeutet. Die meisten DACH-Mittelständler kombinieren diese normbezogene Logik mit eigenen Punktesystemen.

Die typische Score-Architektur arbeitet mit gewichteten Hauptdimensionen: Qualität (PPM, Reklamationsquote, Erstmusterperformance) zwischen 30 und 40 Prozent, Liefertreue (OTIF, Lead-Time-Stabilität) zwischen 20 und 30 Prozent, Preisstellung und Konditionen (Wettbewerbsfähigkeit, Preisdisziplin) zwischen 15 und 25 Prozent, Service und Kommunikation zwischen 8 und 15 Prozent, Nachhaltigkeit und Compliance zwischen 5 und 12 Prozent. Der BME meldet in seiner Studie SRM 2024, dass 82 Prozent der DACH-Industriebetriebe ein A-D-Schema fahren, 14 Prozent ein A-C-Schema (oft mit VDA-Hintergrund), der Rest nutzt eigene Spezialformen wie Ampelmodelle.

Das Rating wirkt nur, wenn es mit Konsequenzen verbunden ist. A-Lieferanten erhalten Präferenz im Sourcing, oft mit 5 bis 12 Prozent Volumenbonus für Folgeperioden. B-Lieferanten laufen im Regelbetrieb mit jährlichen Reviews. C-Lieferanten kommen in einen Verbesserungsplan mit definierten Zielwerten und Frist (typisch 90 bis 180 Tage). D-Lieferanten werden phased-out, gegen neue Quellen ersetzt oder bei strategischer Unverzichtbarkeit in ein Eskalationsprogramm überführt. Eine BVL-Befragung 2023 zeigt: Betriebe mit konsequenter Rating-Konsequenz haben 24 Prozent geringere Reklamationskosten gegenüber Betrieben mit reiner Score-Dokumentation ohne Konsequenz.

Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)

Ein Hersteller von Industrie-Pumpen aus Sachsen mit 380 Mitarbeitern bewertet 215 aktive Serienlieferanten halbjährlich über ein 100-Punkte-Modell. Die Verteilung des Q2-2025-Ratings: 28 Lieferanten erreichen A (über 90 Punkte), 87 erreichen B (75 bis 90), 76 erreichen C (60 bis 74), 24 fallen in D (unter 60).

Die 24 D-Lieferanten werden in drei Gruppen eingeteilt. Sieben gelten als operativ strategisch und kommen in einen 180-Tage-Verbesserungsplan mit klaren PPM- und OTIF-Zielen, gemeinsamem Action-Plan und monatlichem Statusgespräch. Elf werden phased-out, der Einkauf fährt 2025 ein Sourcing-Projekt mit insgesamt 4,7 Mio. EUR betroffenem Volumen. Sechs sind Sole-Source-Lieferanten mit Spezialteilen, sie werden über eine Eskalationsverfahrenskette zur Geschäftsführung gehoben. Im A-Segment erhalten die 28 Top-Lieferanten 2026 eine Volumensteigerung von im Schnitt 9 Prozent und werden zu zwei Innovationstagen eingeladen, ein klares Marktsignal. Über die ersten beiden Rating-Zyklen 2025 sinkt die durchschnittliche PPM-Quote von 1.640 auf 980, die OTIF-Quote steigt von 88,2 auf 92,7 Prozent, die Reklamationskosten gehen um 192.000 EUR im Jahr zurück bei einem Programmaufwand von 38.000 EUR.

Typische Fehler & Verhandlungskontext

Der häufigste Fehler ist die unkommunizierte Bewertung. Ein Rating, das nur intern existiert, ändert beim Lieferanten nichts. Die Score-Card gehört in das Quartals- oder Halbjahresgespräch, mit klarer Begründung der Klassifikation und konkretem Verbesserungsvorschlag bei B/C/D. Andernfalls ist das Rating ein interner Selbstgespräch-Mechanismus mit hohem Aufwand und niedriger Wirkung.

Der zweite Fehler ist das überfrachtete Modell. Wer 24 Subkriterien auf vier Hauptdimensionen verteilt und alle gleich gewichtet, erzeugt eine glatte Mittelmäßigkeit, in der kein Aspekt durchschlägt. Sechs bis acht zentrale Kriterien mit klaren Schwellwerten und transparenter Gewichtung schlagen jede Excel-Ebene mit 30 Spalten. Wer alles misst, steuert nichts.

Der dritte Fehler ist die fehlende Datenintegrität zwischen ERP und Rating. Wenn das Rating eine OTIF-Quote von 93 Prozent zeigt, aber das ERP 85 Prozent ausweist, ist es ein Datenproblem, kein Lieferantenproblem. Vor jedem Rating steht die Frage der Quellsystem-Sauberkeit. Andernfalls führen Sie zwei Stunden lang ein Quartalsgespräch über die falsche Zahl, und der Lieferant verliert das Vertrauen in das gesamte Bewertungssystem.

Verwandte Begriffe

Das Lieferantenrating ist das numerische Ergebnis der laufenden [[lieferantenbewertung]], steuert die operative [[lieferantenklassifizierung]] und liefert das Datensignal für gezielte [[lieferantenentwicklung]] sowie strategische Konsequenzen im [[supplier-relationship-management]].