Make-or-Buy-Analyse

Make-or-Buy-Analyse ist die strukturierte Abwägung, ob eine Wertschöpfungsstufe intern erbracht (Make) oder von einem externen Lieferanten bezogen (Buy) wird. Die Entscheidung wird quantitativ über einen Total-Cost-of-Ownership-Vergleich getroffen und qualitativ über strategische Kriterien wie Kerngeschäftsnähe, Know-how-Schutz und Lieferantenabhängigkeit. Im DACH-Mittelstand ist die Analyse das zentrale Werkzeug bei Investitionsentscheidungen, Reorganisationen und Outsourcing-Vorhaben.

Detaillierte Erklärung

Die Methode hat ihre theoretischen Wurzeln in der Transaktionskostentheorie von Oliver E. Williamson (Nobelpreis 2009, aufbauend auf Ronald Coase 1937), die erklärt, warum Unternehmen bestimmte Aktivitäten intern erbringen statt am Markt zu beziehen. In der heutigen Praxis kombiniert die Analyse zwei Ebenen. Quantitativ wird ein TCO-Vergleich aufgesetzt, der über mindestens fünf bis sieben Jahre Nutzungszeitraum sämtliche Kostenarten erfasst: bei Make Material, Lohn, Maschinenstunden, Werkzeuge, Qualitätskosten, Anlagen-Abschreibung, Instandhaltung, Personalentwicklung sowie Opportunitätskosten der gebundenen Fläche und Kapitalkosten von typisch 6 bis 12 Prozent. Bei Buy Stückpreise, Logistik, Wareneingangsprüfung, Lieferantenmanagement, Suchkosten, Vertragsgestaltung sowie Wechselkosten. Eine seriöse TCO-Rechnung zeigt regelmässig Differenzen von 10 bis 30 Prozent gegenüber einer reinen Stückpreis- oder Vollkosten-Sicht.

Qualitativ greifen sechs Kriterien. Erstens Kerngeschäftsnähe: gehört die Leistung zum Alleinstellungsmerkmal, spricht das stark für Make. Zweitens Know-how-Schutz: kritisches IP wandert nicht ohne Not nach extern. Drittens Kapazität und Skaleneffekte: ab welchem Mengenniveau lohnt sich die eigene Anlage. Viertens Flexibilität bei Nachfrageschwankungen, wo Buy häufig günstiger abschneidet. Fünftens Lieferantenmacht und Abhängigkeit, untersuchbar mit der Kraljic-Matrix. Sechstens regulatorische Anforderungen wie ISO 9001:2015, IATF 16949 oder branchenspezifische Vorgaben, die intern leichter zu kontrollieren sind. Outsourcing ist im engeren Sinn ein Sonderfall der Buy-Entscheidung: eine bisher intern erbrachte Leistung wird ausgelagert, was zusätzlich Transitionskosten und Personalimplikationen erzeugt, die in einer reinen Greenfield-Make-or-Buy-Rechnung fehlen. Eine vollständige Analyse braucht typisch 6 bis 10 Wochen, beteiligt sind Einkauf, Controlling, Produktion, Konstruktion und Geschäftsführung.

Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)

Ein Maschinenbauer mit 410 Mitarbeitern fertigt Hydraulikblöcke seit 18 Jahren intern. Jahresvolumen 12.400 Stück, eigene Fertigungskosten 84,20 EUR pro Stück, davon 31 Prozent Material, 38 Prozent Lohn und Maschine, 12 Prozent Werkzeug, 19 Prozent Gemeinkosten. Externe Angebote von drei spezialisierten Lieferanten liegen zwischen 71,50 und 78,40 EUR pro Stück frei Werk. Vordergründig spart Buy zwischen 5,80 und 12,70 EUR pro Stück. Die saubere TCO-Rechnung über sieben Jahre korrigiert das Bild: Lieferantenmanagement 0,90 EUR, Wareneingangsprüfung 1,20 EUR, Logistik 1,40 EUR, Wechselkosten 410.000 EUR einmalig (Werkzeugverlagerung, Qualifizierung), Opportunität freiwerdender Fläche minus 0,80 EUR. Ein Wegfall von 7 internen Stellen ist sozial schwer vermittelbar, der Sozialplan würde 480.000 EUR kosten. Strategische Bewertung: Hydraulikblöcke sind Kernkomponente der Maschinen, Reklamationen wirken direkt auf die Markenwahrnehmung. Entscheidung: Make bleibt für 70 Prozent des Volumens, 30 Prozent (Standardvarianten) gehen an Lieferant B, wodurch Spitzenlast abgedeckt wird ohne Investition. Run-rate-Effekt: 89.000 EUR p.a., Risiko reduziert.

Typische Fehler & Verhandlungskontext

Erster Fehler ist die Stückpreis-Falle. Wer Make mit Vollkosten gegen Buy mit Stückpreis vergleicht, kommt fast immer auf Buy-Vorteile, die in der Realität nie eintreten. Eine konsistente TCO-Rechnung über mindestens fünf Jahre, mit Diskontierung der künftigen Zahlungsströme, ist Pflicht. Sonst verkauft man interne Wertschöpfung unter Wert.

Zweiter Fehler ist das Ignorieren der strategischen Dimension. Der Druckguss eines Schalengehäuses kann Stückkosten-optimal extern beschafft werden — wenn das Gehäuse aber das Differenzierungsmerkmal des Produkts ist, gibt der Hersteller mit dem Buy-Schritt seine Zukunft auf. Klassiker im deutschen Maschinenbau seit den 1990er-Jahren mit teils existenzbedrohenden Folgen 15 Jahre später.

Dritter Fehler ist die Reversibilitätsillusion. Wer Make zugunsten von Buy aufgibt, verliert Kompetenz, Maschinen und Personal. Eine spätere Rückkehr ist möglich, kostet aber typisch das 1,5- bis 3-fache der ursprünglichen Aufbaukosten. Daher gehört in jede Make-or-Buy-Analyse eine Sensitivitätsrechnung: was passiert bei 30 Prozent Preiserhöhung des Lieferanten in fünf Jahren, was bei Insolvenz, was bei geopolitischen Verwerfungen.

Verwandte Begriffe

Make-or-Buy-Analyse stützt sich quantitativ auf [[total-cost-of-ownership]] und [[should-cost-modell]], strategisch auf [[kraljic-matrix]] und [[wert-chain-mapping]], und mündet bei einer Buy-Entscheidung in [[outsourcing]] oder bei einer Rückführung in [[insourcing]].