Promotion Planning

Promotion Planning bezeichnet die strukturierte Vorab-Abstimmung von zeitlich begrenzten Verkaufsaktionen zwischen Hersteller und Handel im Konsumgüterumfeld. Im DACH-LEH (Edeka, Rewe, Aldi-Süd, Lidl, Kaufland) plant der Einkauf 12 bis 18 Monate im Voraus die Aktionsfenster, definiert Aktionspreise, Mindestabnahmemengen, MarketingFonds-Beträge und Werbekostenzuschüsse pro Schaltung.

Detaillierte Erklärung

Promotion Planning ist im Lebensmitteleinzelhandel und in der Drogeriebranche ein eigenständiger Verhandlungsstrang neben der Jahresgesprächs-Konditionenliste. Während das Jahresgespräch Listungsgebühren, Sortimentsbreite, Skonti und Boni regelt, betrifft Promotion Planning die taktische Aktionsebene: Welcher Artikel läuft in welcher Kalenderwoche zu welchem Promo-Preis, mit welcher Zweitplatzierung, in welchem Prospekt oder Handzettel?

Im DACH-Markt sind die typischen Aktionsbudgets pro Hersteller-Händler-Konstellation deutlich definiert. MarketingFonds-Beträge bewegen sich zwischen 120 000 EUR für eine regionale Wochenaktion mittlerer Kategorie bis hin zu 2,4 Mio EUR für eine bundesweite Vier-Wochen-Aktion eines A-Markenartikels mit TV-Begleitung. Der Werbekostenzuschuss (WKZ) wird üblicherweise als Prozentsatz vom Aktionsumsatz zwischen 8 und 22 Prozent verhandelt, abhängig von Plattform-Position, Prospekt-Doppelseite oder Themenwoche.

Die Plan-Disziplin umfasst drei Achsen. Erstens die Mengen-Achse: Mindestabnahmemenge des Händlers, Sicherheitsbestand des Herstellers, Lieferfenster. Zweitens die Preis-Achse: Aktionspreis-Endkundenniveau, Aktionsabgabepreis Hersteller-an-Händler, Rückvergütungs-Mechanik. Drittens die Sichtbarkeits-Achse: Zweitplatzierung Kopfregal, Display-Aktion, Prospektseite, Online-Shop-Slot, gegebenenfalls Influencer-Begleitung.

Werkzeuge sind in der Praxis Trade-Promotion-Management-Systeme wie SAP Trade Promotion Management, AFS oder Telus Promotion Insight. Eingebettet sind Ist-Plan-Vergleiche, Uplift-Berechnungen (Differenz Aktionsumsatz minus Baseline) und ROI-Auswertungen pro Aktion. Die Bundeskartellamt-Sektoruntersuchung Lebensmitteleinzelhandel 2014 sowie das GWB-Kontrollverfahren zur Einkaufsmacht des LEH setzen rechtliche Leitplanken: Anzapfverbot nach Paragraph 19 GWB verbietet die Forderung nach Vorteilen ohne sachliche Rechtfertigung.

Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)

Ein mittelständischer Hersteller von Tiefkühlpizza mit 180 Mio EUR Umsatz verhandelt mit einem süddeutschen LEH-Verbund die Sommer-Aktion 2026. Der Plan: Vier Aktionswochen verteilt auf KW 26, 28, 30 und 32 mit jeweiliger Prospekt-Doppelseite, Kopfregal-Zweitplatzierung in 412 Filialen und Begleitung durch Out-of-Home-Plakatkampagne im südbayerischen Raum.

Die Ausgangslage: Listenpreis 3,49 EUR Endkunde, Aktionspreis 2,29 EUR. Baseline-Umsatz pro Filiale und Woche im Normalsortiment liegt bei 18 Stück, der erwartete Aktions-Uplift laut historischer Daten bei Faktor 4,7 — also rund 84 Stück pro Filiale und Aktionswoche.

Hochgerechnet: 412 Filialen × 84 Stück × 4 Wochen = 138 432 Aktionseinheiten. Der Aktionsabgabepreis Hersteller-an-Händler beträgt 1,52 EUR netto, gegenüber 2,18 EUR Listenkonditionsabgabepreis. Die Differenz von 0,66 EUR pro Stück × 138 432 Stück = 91 365 EUR Hersteller-Beitrag aus dem Aktionspreis selbst.

Hinzu verhandelt der Händler einen MarketingFonds-Pauschalbetrag von 280 000 EUR für Prospekt, Plakat, Online-Banner und Filial-POS-Material. Plus WKZ in Höhe von 14 Prozent vom Aktions-Nettoumsatz, was bei einem prognostizierten Aktions-Nettoumsatz von 1,72 Mio EUR nochmals 240 800 EUR ergibt. Gesamt-Aktionsbeitrag des Herstellers: rund 612 000 EUR.

Der Einkaufsleiter des LEH-Verbunds kalkuliert dagegen den eigenen Deckungsbeitrag: Aktions-Endkundenumsatz brutto 2,72 Mio EUR, Wareneinsatz 1,72 Mio EUR netto, MarketingFonds-Gegenfinanzierung der eigenen Werbeproduktion 280 000 EUR. Der Aktion-DB liegt bei rund 920 000 EUR — ohne Berücksichtigung von Halo-Effekten auf Begleitsortimente. Der Hersteller wiederum rechnet mit 138 432 Einheiten zusätzlichem Absatz, davon schätzungsweise 32 Prozent Inkrementalvolumen (also nicht aus der Folgeperiode vorgezogen) und Listungssicherung für die kommenden 12 Monate.

Typische Fehler & Verhandlungskontext

Der häufigste Planungsfehler im Promotion Planning ist die fehlende Baseline-Trennung. Wer den Aktionsumsatz vollständig als Mehrumsatz verbucht, ohne die Vorzieheffekte aus den Wochen davor und danach abzuziehen, überschätzt den ROI dramatisch. Studien aus der FMCG-Praxis zeigen, dass nur 25 bis 40 Prozent eines Aktionsuplifts tatsächlich Inkrementalvolumen sind — der Rest verschiebt lediglich Käufe in die Aktionswoche.

Zweiter Klassiker: das Anzapfverbot nach Paragraph 19 Absatz 2 Nummer 5 GWB. Wenn ein marktstarker Händler vom Hersteller Vorteile fordert, denen keine sachliche Gegenleistung gegenübersteht, ist das verboten. Pauschale Listungsgelder ohne klar abgegrenzte Werbeleistung, Geburtstagsboni oder rückwirkende Konditionserhöhungen sind regelmäßig Gegenstand von Bundeskartellamt-Verfahren — siehe das EDEKA-Hochzeitsrabatte-Verfahren von 2014 ff., das nach Beschwerden mehrerer Lieferanten geführt wurde.

Dritter Fehler ist die unklare Mengensteuerung. Wer einen Aktionspreis ohne Mindestabnahmevereinbarung gewährt, riskiert, dass der Händler nur die durchschnittliche Bestellmenge ordert, den Aktionspreis aber für sein gesamtes Folgequartal als Verhandlungsanker nutzt. Branchenüblich ist daher die Kopplung des Aktionspreises an eine konkrete Mindestabnahmemenge plus Lieferzeitfenster.

Vierter Punkt: WKZ und MarketingFonds müssen leistungsabhängig dokumentiert sein. Der Händler liefert Belegnachweise — Prospektseite, Filialfoto der Zweitplatzierung, Online-Banner-Screenshot, Reichweitennachweis. Ohne Belegnachweis ist die Zahlung steuerlich angreifbar (Betriebsausgabenabzug nach § 4 Absatz 5 EStG fragwürdig) und kartellrechtlich problematisch.

Fünfter Punkt im Verhandlungskontext: zeitliche Asymmetrie. Der Händler will die Planung möglichst spät fixieren (Flexibilität bei Marktveränderungen), der Hersteller möglichst früh (Produktionsplanung, Rohstoff-Sicherung, Lieferfähigkeit). DACH-üblich ist eine Vorlaufzeit von 14 bis 22 Wochen vor Aktionsstart bei Trockensortiment, 8 bis 12 Wochen bei Frische und Tiefkühl. Wer den Hersteller zu kurzfristig festnagelt, riskiert Out-of-Stock und damit Vertragsstrafen aus dem Listungsvertrag.

Sechster Aspekt ist die Aktions-Kannibalisierung im eigenen Sortiment. Wenn ein Hersteller drei ähnliche SKUs gleichzeitig im Aktionsmodus hat — etwa Tiefkühlpizza Salami, Schinken und Margherita parallel im Prospekt eines Händlers — wandert ein erheblicher Anteil der zusätzlichen Käufe nicht von der Konkurrenz, sondern aus dem eigenen Stammgeschäft. DACH-Praxis empfiehlt eine Aktions-Taktung im Abstand von mindestens sechs bis acht Wochen je SKU bei demselben Händler, plus eine bewusste Abstimmung der Aktionskalender zwischen verschiedenen Händlern, um Marken-Erosion zu vermeiden. Siebter Aspekt ist die Bilanzwirkung: WKZ-Zahlungen mindern beim Hersteller den Umsatz nach IFRS 15 (Variable Consideration), nicht den Werbeaufwand — eine Buchungsweise, die in der Praxis bei Mittelständlern mit HGB-Bilanzierung regelmäßig falsch geführt wird und in Wirtschaftsprüfungen aufgegriffen wird.

Verwandte Begriffe

• [[lieferantenstrategie]]
• [[total-cost-of-ownership]]
• [[bonusvereinbarung]]
• [[antitrust-compliance]]
• [[preferred-supplier]]