Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung macht sichtbar, was klassische Kostenstellenrechnung verbirgt: wie viel ein einzelner Bestellvorgang, eine Lieferantenbewertung oder ein Reklamationsprozess tatsächlich kostet. Für den Einkauf im DACH-Mittelstand ist sie das schärfste Instrument, um Gemeinkosten nicht pauschal zu verteilen, sondern verursachungsgerecht auf Aktivitäten zurückzuführen.

Detaillierte Erklärung

Die Prozesskostenrechnung — im angelsächsischen Raum als Activity-Based Costing (ABC) bekannt — wurde Ende der 1980er Jahre von Cooper und Kaplan entwickelt und Anfang der 1990er Jahre in der deutschsprachigen Literatur als eigenständige Methode etabliert. Kern des Ansatzes: Gemeinkosten entstehen nicht in Kostenstellen, sondern durch Aktivitäten. Wer diese Aktivitäten zählt und bewertet, erhält eine realistischere Kalkulationsgrundlage.

Im Einkauf gliedert sich die Methode in drei Schritte:

1. Prozesskatalog erstellen. Alle relevanten Teilprozesse werden erfasst: Lieferantenanfragen, Angebotsvergleiche, Bestellauslösungen, Wareneingangskontrollen, Rechnungsprüfungen, Reklamationsbearbeitungen. In mittelständischen Einkaufsabteilungen mit 3 bis 20 Personen sind erfahrungsgemäß 15 bis 40 relevante Teilprozesse identifizierbar.

2. Kostentreiber (Cost Driver) bestimmen. Jeder Prozess erhält einen Mengentreiber — die Einheit, die den Ressourcenverbrauch am besten erklärt. Für "Bestellung auslösen" ist das typischerweise die Anzahl der Bestellpositionen; für "Lieferantenbewertung" die Anzahl aktiver Lieferanten; für "Reklamation bearbeiten" die Reklamationsquote je Lieferant.

3. Prozesskostensätze berechnen. Gesamtkosten der Kostenstelle werden auf die Prozesse verteilt, die Gesamtkosten je Prozess durch die Jahresvolumina der Kostentreiber geteilt. Ergebnis: ein EUR-Betrag pro Aktivitätseinheit, etwa "1 Bestellposition kostet intern 18 EUR zu verarbeiten".

Das Bundesministerium für Wirtschaft und frühe Hackett-Group-Benchmarks (seit den 2000er Jahren regelmäßig publiziert) zeigen, dass Best-in-Class-Unternehmen Beschaffungskosten von unter 0,6 % des verwalteten Einkaufsvolumens erreichen. Die Prozesskostenrechnung ist das Instrument, das den Abstand zum eigenen Wert messbar macht.

Für den Einkauf im SAP-Umfeld lassen sich Mengentreiber weitgehend automatisch aus Transaktionsdaten (Anzahl ME21N-Vorgänge, MB01-Buchungen, MIRO-Rechnungen) ableiten, was den Erhebungsaufwand erheblich reduziert.

Ein wichtiges Konzept ist die Unterscheidung zwischen leistungsmengeninduzierten (lmi) und leistungsmengenneutralen (lmn) Prozessen. Lmi-Prozesse skalieren mit dem Mengentreiber (z. B. Bestellungen bearbeiten); lmn-Prozesse entstehen unabhängig vom Volumen (z. B. Lieferantenstrategie entwickeln). Nur lmi-Kosten fließen in den Prozesskostensatz ein; lmn-Kosten werden separat ausgewiesen, um Fehlallokationen zu vermeiden.

Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)

Ein Maschinenbauer in Bayern mit 320 Mitarbeitern betreibt einen Einkauf mit 4 Vollzeitstellen und einem verwalteten Jahresvolumen von 14 Mio. EUR. Die Kostenstellenrechnung weist 480.000 EUR Einkaufsgemeinkosten aus — verteilt pauschal auf alle Warengruppen nach Wertanteil.

Nach Einführung der Prozesskostenrechnung stellt sich heraus: 38 % der Einkaufsarbeit entfällt auf die Warengruppe C-Teile (Normteile, Büromaterial, MRO), die nur 4 % des Einkaufsvolumens ausmacht. Pro Bestellposition für C-Teile entstehen interne Kosten von 23 EUR, da jede Position manuell durch SAP gebucht, geprüft und freigegeben wird.

Die Konsequenz: Das Unternehmen verhandelt einen Rahmenvertrag mit einem C-Teile-Lieferanten inklusive Kataloganbindung. Die Bestellpositionskosten sinken auf 4 EUR. Die freigespielten 0,7 Vollzeitäquivalente werden in die strategische Lieferantenentwicklung für A-Teile umgelenkt. Der [[einkaufscontrolling]]-Bericht belegt die Einsparung von ca. 80.000 EUR jährlich — ohne dass ein einziger Lieferantenpreis nachverhandelt wurde.

Typische Fehler & Verhandlungskontext

Zu viele Prozesse erfassen. Wer 80 Teilprozesse definiert, verliert sich im Erhebungsaufwand. Bewährt ist eine Fokussierung auf die 10 bis 15 Prozesse, die zusammen mehr als 80 % der Einkaufskapazität binden.

Kostentreiber falsch wählen. "Anzahl Lieferanten" ist kein guter Treiber für den Prozess "Bestellung auslösen", weil dieser mit Bestellhäufigkeit, nicht Lieferantenanzahl korreliert. Falsche Treiber erzeugen systematisch falsche Kostensätze.

Lmn-Kosten in Prozesskostensätze einrechnen. Das überhöht die kalkulierten Prozesskosten und führt zu falschen Make-or-Buy-Entscheidungen. Strategische Einkaufskapazität ist kein variabler Kostenpuffer.

Keine Aktualisierung nach Prozessveränderungen. Prozesskostensätze, die drei Jahre alt sind und eine manuelle SAP-Landschaft widerspiegeln, taugen nicht für Entscheidungen in einer teilautomatisierten Umgebung. BME-Empfehlung: jährliche Überprüfung der Mengentreiber.

Im Verhandlungskontext ist die Prozesskostenrechnung ein starkes Argument gegenüber Lieferanten: Wer nachweist, dass ein komplexer Bestellprozess (viele Positionen, viele Rückfragen, viele Korrekturen) intern 45 EUR kostet, kann Lieferanten glaubwürdig zu EDI-Anbindung oder Kataloglösungen drängen — und den eigenen Verhandlungsspielraum beim [[einkaufshebel]] sachlich unterlegen.

Verwandte Begriffe

• [[einkaufscontrolling]]
• [[total-cost-of-ownership]]
• [[budgetierung]]
• [[einkaufsbudget]]
• [[soll-ist-vergleich]]