Target Costing
Target Costing
Target Costing ist eine marktorientierte Methode der Kostenplanung, die ab dem akzeptierten Marktpreis rückwärts rechnet. Toyota führte das Verfahren 1965 ein. Die Grundgleichung lautet: Marktpreis minus Zielmarge gleich Zielkosten. Die Frage wechselt von "Was wird das Produkt kosten?" zu "Was darf das Produkt kosten?".
Detaillierte Erklärung
Target Costing kehrt die Logik klassischer Kostenkalkulation um. Statt Materialkosten, Fertigungskosten und Marge zu addieren und so den Verkaufspreis zu bestimmen, leitet die Methode den maximal zulässigen Selbstkostenrahmen aus dem Markt ab. Der Marktpreis wird durch Marktforschung und Wettbewerbsanalyse festgelegt, die Zielmarge ergibt sich aus Renditezielen und Kapitalkosten. Was übrig bleibt, sind die Zielkosten — der nicht überschreitbare Kostenrahmen für das gesamte Produkt. Diese Zielkosten werden dann auf Funktionen und Komponenten aufgeteilt, gewichtet nach dem Beitrag zum Kundennutzen.
Methodisch verankerte sich Target Costing zuerst bei Toyota im Jahr 1965 als Werkzeug der Marktpreisorientierung in der frühen Produktentwicklung. Das Verfahren wurde 1988 international bekannt durch Toshiro Hiromotos Aufsatz "Another Hidden Edge — Japanese Management Accounting" in Harvard Business Review (Juli–August 1988, Seiten 22–25). Robin Cooper und Regine Slagmulder systematisierten die Methodik in ihren Standardwerken aus den späten 1990er-Jahren und führten die Unterscheidung zwischen produktspezifischem Kaizen Costing und allgemeinem Kaizen Costing ein. In Deutschland prägten Werner Seidenschwarz (1991) und Péter Horváth (1993) die akademische Auseinandersetzung; seither ist Target Costing besonders in Automobilindustrie und Elektroindustrie etabliert.
Der typische Workflow umfasst fünf Phasen: Festlegung Zielpreis aus Marktanalyse, Bestimmung Zielmarge aus strategischen Renditezielen, Ableitung Gesamtzielkosten, Aufteilung auf Funktionsgruppen nach Kundennutzen-Gewichtung, Cost-Down-Aktivitäten zur Schließung der Lücke zwischen Plankosten und Zielkosten. Diese Lücke — im Japanischen als "Cost Gap" bezeichnet — wird durch Wertanalyse, Value Engineering und Lieferantenverhandlungen geschlossen. Im Einkauf bedeutet Target Costing: Lieferanten erhalten Zielpreise statt offener Anfragen, abgeleitet aus dem Endkundenpreis und nicht aus historischen Kalkulationsbasen.
Praxisbeispiel (konkretes Einkaufsszenario)
Ein Automobilzulieferer mit 2.100 Mitarbeitern entwickelt ein neues Bremssattel-Modul für einen Premium-OEM. Der Marktpreis ist durch den Kunden vorgegeben: 184 Euro pro Stück bei einem Volumen von 740.000 Einheiten über 6 Jahre Programmlaufzeit. Die Zielmarge nach Konzernvorgabe beträgt 12 Prozent, also 22,08 Euro. Die Zielkosten ergeben sich daraus zu 161,92 Euro pro Modul.
Die Erstkalkulation der Konstruktion zeigt Plankosten von 187,40 Euro — eine Lücke von 25,48 Euro pro Stück oder 18,9 Millionen Euro über die Programmlaufzeit. Der Einkauf zerlegt die Zielkosten auf die 9 Hauptbaugruppen, gewichtet nach Funktionsbeitrag. Die Trägerplatte erhält 47 Euro Zielkosten, der Hydraulikkolben 38 Euro, die Beläge 22 Euro und so weiter. Drei Lieferanten erhalten Zielpreise statt offener RFQs. Nach 11 Wochen Verhandlung und drei Designänderungen liegen die Plankosten bei 162,80 Euro — die Cost-Gap ist auf 0,88 Euro reduziert und wird durch Volumenstaffelung im Hochlauf geschlossen.
Typische Fehler & Verhandlungskontext
Erster Fehler: Die Zielkosten werden ohne sauberen Marktpreis abgeleitet. Wer den Marktpreis aus Wunschdenken statt aus Wettbewerbsanalyse ableitet, baut die gesamte Methodik auf Sand. Marktpreis muss durch dokumentierte Recherche oder direkte Kundenvorgabe belegt sein.
Zweiter Fehler: Lieferanten erhalten Zielpreise ohne technische Spezifikation und ohne Volumenzusage. Ein Zielpreis ohne Spezifikation ist Preisdiktat und führt zu Qualitätskompromissen. Target Costing funktioniert nur, wenn Funktion, Volumen, Laufzeit und Zielpreis gleichzeitig kommuniziert werden.
Dritter Fehler: Die Zielkostenlücke wird als reines Einkaufsproblem behandelt. Tatsächlich verteilt sich der Hebel auf Konstruktion, Fertigungsprozess und Lieferantenverhandlung. Funktionsübergreifende Cost-Down-Teams sind methodisch zwingend — wer die Lücke nur über Lieferantendruck schließen will, riskiert Lieferantenausfälle und Qualitätsdrift.
Verwandte Begriffe
Target Costing verzahnt sich methodisch mit [[should-cost-modell]], [[total-cost-of-ownership]], [[request-for-quotation]], [[lieferantenbewertung]] und [[rahmenvertrag]] über den gesamten Produktlebenszyklus.